In ogni organizzazione la strategia realizzata è il risultato di due azioni: una deliberata (che parte dalla pianificazione strategica) e una emergente che prende forza dalla capacità di apprendere da cicli rapidi di test.
Negli ultimi anni sta diventando sempre più importante la componente emergente e quindi le competenze organizzative per cavalcare l’onda delle opportunità. Kaizen Institute è impegnato da sempre in percorsi di trasformazione profonda in aziende di ogni dimensione e settore. Questo ci consente un punto di vista particolare sul mondo della formazione, intesa come abilitante dello sviluppo della persona e dell’efficacia del cambiamento nell’organizzazione.
KAIZEN™ flag: un modello per la formazione
Il modello di riferimento per un’organizzazione “abilitata” al miglioramento continuo è rappresentata dalla figura blurossa-bianca che chiamiamo affettuosamente “KAIZEN™ Flag”. Questo modello aiuta a suddividere su tre livelli organizzativi (front line, middle management e management) il tempo assegnato al lavoro svolto in accordo a standard definiti (blu), al miglioramento degli stessi (bianco), all’innovazione (rosso).
Vediamo nel dettaglio le caratteristiche dei tre livelli dal punto di vista del fabbisogno formativo.
Front line
Il livello in basso nella “KAIZEN™ flag” rappresenta il lavoro delle persone impegnate nelle attività di front line. La maggior parte del tempo è caratterizzato dal colore blu, lavoro svolto seguendo standard e processi definiti. In questo caso la formazione si concentra sulle competenze tecniche, sulla conoscenza dei prodotti/servizi e dei processi dell’azienda e sulle soft skill necessarie per essere efficaci. La formazione in ambito “blu” può essere sviluppata con moduli standardizzati, anche online. In chiave di evoluzione dell’organizzazione e di resilienza è importante avviare un percorso “Train The Trainers” per dare rilievo alle competenze specifiche interne e formare i formatori. Tuttavia, guardando bene nella striscia “front line” esiste un triangolino in basso a sinistra di colore bianco che indica l’attività di miglioramento degli standard. Si tratta di una competenza importante che consente di migliorare “quello che c’è” e allo stesso tempo aiutare il processo dei progetti futuri con una visione che parte dal gemba, cioè da chi è più vicino ai processi reali ed ai clienti. Questa competenza di miglioramento (colore “bianco” nel modello) necessita di essere sviluppata allineando competenze operative, leadership e KPI. Gli attori centrali dello sviluppo di questa fascia di organizzazione sono i “team leader”: la loro formazione deve accompagnarli nel cambiamento di comportamento. La formula di maggior efficacia, soprattutto in organizzazioni medio-grandi, vede i team leader svolgere un percorso pilota tutti assieme, in modalità train the trainers sotto una guida esperta, e successivamente sviluppare a cascata la formazione nella propria area. L’obiettivo comune nel team in questo caso è: “miglioriamo il nostro lavoro”.
In presenza di cambiamenti legati alla digitalizzazione dei processi e Industry 4.0 potremmo pensare che la formazione operativa sia limitata a quella da end user (come il nonno con l’iPad del nipotino); in realtà la trasformazione digitale offre un’opportunità enorme se coglie l’obiettivo di semplificare i processi prima di digitalizzarli, ed in questo caso diventa fondamentale avere delle persone del front line capaci di lavorare in team, di mappare un processo, creare degli standard, testarli sul campo con prototipi semplici e infine farli digitalizzare.
In una grande azienda del settore HR abbiamo visto recentemente questo modello di competenze in azione nel momento in cui è diventato esecutivo l’indirizzo strategico di centralizzare alcune attività dalle filiali (circa 2000 persone) al team di supporto (circa 100, in sede). Il “team naturale” di supporto ha mappato il processo a partire da tutti i documenti (moduli, mail…) utilizzati nel processo, colorando con degli evidenziatori le informazioni necessarie e quelle ridondanti o ripetute, fino ad arrivare a un prototipo del nuovo processo e della “maschera” di data entry e avvio del processo, fornita poi agli specialisti ICT. Ogni volta che si presentava un dubbio su come fare qualcosa, il team si chiedeva sempre se la soluzione aumentasse o meno il valore per il cliente, liberando del tempo in filiale. Questo concetto suggerisce di utilizzare il modello a T delle competenze per identificare le competenze funzionali sulla parte verticale e le competenze legate al cambiamento, miglioramento continuo e trasformazione sulla parte orizzontale.
Middle management
Il lavoro del middle management è drasticamente cambiato negli ultimi anni. Se prima premiava l’esperienza diretta e le competenze di processo o di prodotto/servizio specifiche, oggi richiede di gestire soprattutto il cambiamento su due livelli: il miglioramento quotidiano che richiede di sviluppare e motivare le proprie persone e progetti breakthrough, spesso di impatto strategico e che richiedono la partecipazione di team interfunzionali anche distribuiti.
Resta però sempre la responsabilità di assicurare i risultati operativi quotidiani.
Il fabbisogno formativo si concentra soprattutto sulle capacità di guidare e supportare le persone e i team durante il processo di cambiamento riuscendo a gestire in modo efficace la curva del cambiamento portando sempre a un risultato finale, anche se parziale, da consolidare in nuovi standard e processi di lavoro e successivamente da migliorare ancora. Si tratta di competenze non sviluppabili in lezioni frontali o sessioni di E-learning ma in una modalità più vicina alla bottega rinascimentale dove l’esperienza diretta nel processo di cambiamento, l’erogazione di feedback esperti e la successiva riflessione critica per consolidare le learned lessons, completano i momenti formali di training. Un piano di miglioramento personale consente di applicare i nuovi comportamenti in maniera ripetuta fino a farle diventare competenze. In questo caso la formazione è tanto più efficace se è legata a progetti sul campo, fortemente voluti dalla Direzione e con notevole “esposizione”. La parola chiave è “sviluppare persone e team ad alte performance”, tenendo presente che anche la “fabbrica aumentata” ha bisogno di “persone aumentate”.
Top management
Il contesto in cui si trova oggi chi guida le organizzazioni è denso di sfide che necessitano di risposte decise su percorsi con forte carattere di innovazione. In questo senso individuiamo dei progetti realizzativi e dei progetti breakthrough. I progetti breakthrough sono caratterizzati da tre elementi:
- hanno impatto sul cliente;
- coinvolgono più funzioni e competenze (anche esterne)
- non sappiamo come fare (spesso sono “disruptive”).
Dal punto di vista grafico i progetti breakthrough sono rappresentati dallo “squiggle” piuttosto che da un flusso lineare.
Esempi di sfide breakthrough sono:
- Nuovi mercati/nuovi prodotti;
- Digitalizzazione (in chiave disruptive del modello di business prevalente);
- Riconfigurazione e velocizzazione della supply chain;
- IOT e Industry 4.0;
- Sviluppo retail omnichannel;
- Nuovi modelli di business.
La sfida principale può essere riassunta nello “scaricare a terra la strategia” mettendo in piedi dei progetti breakthrough adeguati e allineando tutta la struttura alla strategia. Non riportiamo un modello di competenze a T essendo molto variabile, possiamo semplicemente raccogliere le competenze base in due categorie:
- Leader orientati alla trasformazione
- Leader orientati alla esecuzione.
Dal punto di vista del cambiamento le competenze da sviluppare spaziano tra:
- Deployment della strategia e pianificazione delle “ondate di miglioramento”
- Supporto al team di management per i problemi in escalation
- Gestione e guida di progetti breakthrough
- Leadership e ispirazione del team di management.
La formazione per il cambiamento
Le azioni che mettiamo in atto sono determinate dai risultati che vogliamo raggiungere e quindi il passaggio chiave per mettere in moto la formazione più efficace è quella di condividere con il nostro team quali risultati vogliamo raggiungere.
