di Whitney Johnson
Pochi di noi mantengono l’entusiasmo per il proprio lavoro. In un sondaggio, l’84% dei lavoratori dipendenti diceva di sentirsi «in trappola» nel proprio lavoro. In un altro sondaggio, solo il 22% sentiva di avere davanti un percorso di carriera chiaro nell’impiego attuale. La chiave sta nella “Personal Disruption”: è il lavoro in sé che deve cambiare; servono problemi da risolvere, esigenze cui far fronte, sfide capaci di stimolare il cervello, e servono con regolarità. Johnson introduce il concetto della curva ad “S” per pianificare lo sviluppo delle persone e mantenerle su un percorso di soddisfazione e contribuzione elevato.
La curva di apprendimento ha la forma di una S. All’estremità inferiore della curva c’è il disagio (e l’entusiasmo) dell’ignoto. Al capo opposto c’è la fiducia (e la noia) della padronanza. È al centro, lungo la parte in salita della curva, che avviene la magia: lì i dipendenti sono più felici, imparano in fretta e si sentono motivati.
La curva di apprendimento ha la forma di una S. All’estremità inferiore della curva c’è il disagio (e l’entusiasmo) dell’ignoto. Al capo opposto c’è la fiducia (e la noia) della padronanza. È al centro, lungo la parte in salita della curva, che avviene la magia: lì i dipendenti sono più felici, imparano in fretta e si sentono motivati.
È ormai assodato che l’innovazione dirompente è alla base dell’invenzione di nuovi prodotti e servizi, crea nuovi mercati e amplifica fatturato e profitti, spesso in modo esponenziale. Meno assodato, ma altrettanto vero, è che la disruption personale sul lavoro – il movimento delle persone da una curva di apprendimento alla successiva, da una sfida a un’altra – può stimolare l’acquisizione di competenze, il coinvolgimento e persino l’innovazione.
Il ristoro offerto dalla disruption si può ottenere attraverso nuovi progetti, incarichi e configurazioni del team. Il segreto è variare: come un agricoltore che mette in rotazione le culture o un allevatore di cani che introduce una nuova linea di sangue.
A parte le eccezioni, la regola è chiara: da tre a sei mesi per mettersi in pari, da tre a quattro anni per contribuire, da tre a sei mesi per aiutare gli altri a mettersi in pari. I manager più efficaci oggi sono quelli consapevoli dell’importanza di sviluppare i collaboratori attraverso una serie di disruption progressive.
Il ristoro offerto dalla disruption si può ottenere attraverso nuovi progetti, incarichi e configurazioni del team. Il segreto è variare: come un agricoltore che mette in rotazione le culture o un allevatore di cani che introduce una nuova linea di sangue.
A parte le eccezioni, la regola è chiara: da tre a sei mesi per mettersi in pari, da tre a quattro anni per contribuire, da tre a sei mesi per aiutare gli altri a mettersi in pari. I manager più efficaci oggi sono quelli consapevoli dell’importanza di sviluppare i collaboratori attraverso una serie di disruption progressive.
Quale il collegamento con Kaizen?
Lo sviluppo di una cultura del miglioramento continuo consente di avere “pronti” gli strumenti per plasmare nuove curve ad “S”, utilizzando i cantieri breakthrough e lo sviluppo del daily KAIZEN™ nei team naturali. per poi passare ad una nuove curva se la azienda nel frattempo è su un percorso sano di crescita. Come è evidente accostando la curva ad “s” con quella “a gradini” del miglioramento continuo.
Lo sviluppo di una cultura del miglioramento continuo consente di avere “pronti” gli strumenti per plasmare nuove curve ad “S”, utilizzando i cantieri breakthrough e lo sviluppo del daily KAIZEN™ nei team naturali. per poi passare ad una nuove curva se la azienda nel frattempo è su un percorso sano di crescita. Come è evidente accostando la curva ad “s” con quella “a gradini” del miglioramento continuo.
A chi è rivolto?Manager, Imprenditori e persone che voglio capire come porsi su un sentiero di crescita e soddisfazione elevato.
«La felicità non risiede nel denaro: sta nella gioia del risultato raggiunto, nell’emozione dello sforzo creativo.»
Franklin D. Roosevelt
