Assalto ai supermercati e trappole della domanda: l’effetto bullwhip

Assalto ai supermercati e trappole della domanda: l’effetto bullwhip

La “coda paradossale nei supermercati” è stato l’articolo in cui abbiamo raccontato dal punto di vista tecnico quello che sta succedendo di fronte ai nostri supermercati. Adesso è giunto il momento di entrare dentro e provare ad indagare le conseguenze degli scaffali svuotati lungo tutta la supply chain.

 

L’esperienza di queste settimane è unica per comprendere a fondo come i nostricomportamenti singoli influenzino fenomeni complessi, quali i movimenti di tutto un sistema industriale e in particolare la catena di fornitura (supply chain). Ricordiamo un’intervista a Michele Ferrero che parlava del mercato con la metafora della “Signora Viola” che fa la spesa ed in quel momento, il momento della scelta, “ha più potere di tutti”. La teoria neoclassica del consumatore descriverebbe la Signora Viola come razionale perché “tra tutte le scelte opera quella più conveniente a lei”. Oggi sappiamo bene come i modelli che descrivono i comportamenti di consumo sono ben lontani da questi modelli, e questo articolo non vuole indagare il ruolo del consumatore, quanto porre una base di riflessione sulle sue conseguenze lungo tutta la supply chain. Oggi non ci troviamo in un momento di reale necessità di fare scorte in casa, visto che le catene di fornitura e distribuzione sono attive ed il consumo alimentare è stabile da anni (non siamo in un periodo di espansione demografica). Tuttavia, i dati Nielsen parlano di un forte aumento della spesa alimentare nelle ultime tre settimane determinata “prima da quello che abbiamo denominato “effetto accaparramento” e successivamente da quello che si è voluto descrivere come “effetto adattamento”, ad una situazione di vita anomala”.

 

 

Un modello descrittivo delle anomalie della domanda nelle supply chain è l’effetto Bullwhip o effetto frusta, visibile nelle forecast driven supply chain. La prima spiegazione scientifica di questo fenomeno ed effetto fu fatta da Jay Forrester nel 1961 e racconta la dinamica di propagazione dell’oscillazione della domanda all’interno della supply chain.

 

Il bullwhip effect o effetto Forrester è un fenomeno che interessa i canali distributivi basato su un modello previsionale e si manifesta quando a piccole fluttuazioni/ oscillazioni della domanda a valle corrispondono un aumento di oscillazioni amplificati della domanda a monte. Molti fattori possono innescare l’effetto bullwhip, e la corsa all’accaparramento di questi giorni è sicuramente tra questi, ma la sua gestione dipende principalmente alcuni fattori:

  • Poca visibilità lungo la supply chain sulla domanda reale;
  • Vendite in promozione non concordate;
  • Acquisto anticipato dei prodotti;
  • Gestione strategica delle scorte;
  • Condivisione delle informazioni limitata;
  • Lead Time di approvvigionamento lunghi o rigidi, caratteristica propria delle supply chain globali;
  • Ritardo nella trasmissione delle informazioni (il ritardo viene letto come rischio di fornitura e quindi compensato con extraquantità nell’ ordine successivo).

 

Limitatamente all’effetto Corona Virus sulle supply chain che innescano l’effetto bullwhip ci concentriamo solo su alcune di queste cause. In prima battuta, meno visibile è la domanda finale per un produttore o comunque per gli attori della supply chain in più lontani dalla domanda finale, maggiore sarà l’impatto sulla correttezza delle previsioni nelle sue decisioni. Se arriva un picco di richieste come per diverse categorie merceologiche nelle ultime settimane, che si prolunga per qualche settimana, la percezione del produttore sarà di un aumento della domanda reale (i.e. il mio prodotto è molto richiesto!). La conseguenza potrebbe essere di ricorrere a strumenti di flessibilità che aumentino la produzione per assorbire la domanda e predisporre adeguati livelli di stock. Le conseguenze? Utilizzo degli straordinari, aumento dei turni e, conseguentemente, del costo per unità prodotta ovvero chiedere una frequenza di consegna o un aumento di volumi per consegna all’operatore logistico e questo impatterà sui costi logistici.

 

Se l’aumento di domanda non è però stabile, e quindi sostenibile nel tempo, il rischio concreto di un improvviso blocco del mercato per saturazione è alto. Se abbiamo riempito le nostre dispense di tonno in scatola o di pasta, quando ne compreremo ancora in futuro? Se la nostra propensione al consumo di tonno o pasta sono invariati, abbiamo semplicemente anticipato un acquisto e ritarderemo il ri-acquisto. Dal punto di vista del produttore significa aver prodotto e distribuito ad un costo maggiore e rischiare anche di abbassare repentinamente la sua rotazione di magazzino.

 

I prodotti più richiesti potrebbero essere quelli più soggetti al cosiddetto effetto bulwhip, ma un attenzione particolare ci dovrà essere anche per i prodotti percepiti possibili sostituiti della scelta principale, ad esempio, crackers al posto del pane ovvero alcool al posto dei disinfettanti per le mani ovvero carta assorbente invece di carta igienica.

Abbiamo avuto l’opportunità di intervistare Gianluca Cevenini, Direttore Commerciale di Tonno Nostromo e Consorcio (parte del gruppo spagnolo Calvo, con gli uffici direzionali italiani basati a Modena), per approfondire la reazione di un’azienda attualmente nell’occhio del ciclone del “fenomeno accaparramento” che adotta globalmente KAIZEN™ come strategia, sia per il miglioramento delle performance di produzione che dell’organizzazione commerciale.
Oggi, dopo un primo momento di riorganizzazione, possiamo parlare di maggiore efficienza, riduzione delle perdite di tempo e un deciso miglioramento nella gestione delle riunioni e delle routine manageriali (Daily Kaizen) di tutta la parte commerciale

L’effetto dirompente della crisi COVID19 si è fatto sentire dapprima nella struttura commerciale, a partire dal sell out (chi si occupa promuovere la vendita al cliente finale del punto vendita - ndr). Oggi, dopo un primo momento di riorganizzazione, possiamo parlare di maggiore efficienza, riduzione delle perdite di tempo e un deciso miglioramento nella gestione delle riunioni e delle routine manageriali (Daily Kaizen) di tutta la parte commerciale. Per quanto riguarda le fabbriche stanno reagendo anch’esse bene alla maggior richiesta di prodotto da parte della GDO, considerando anche che questi volumi imprevisti stanno arrivando sia da Spagna che da Italia.

 

Le strategie che stiamo adottando in questo momento sono principalmente:

  • Gestione strategica degli stock, sia di prodotto finito che di materia prima, per garantire continuità produttiva e seguire al meglio la curva della domanda reale;
  • Contingentare con particolare attenzione gli ordini speculativi (cioè che non rispondono al modello di crescita della domanda reale che abbiamo definito e condiviso per questa specifica situazione);
  • Piano di assunzione e training rapido delle persone nel nostro stabilimento di Carballo (ESP) per far fronte al possibile perdurare delle richieste nei prossimi mesi.

 

È una strategia che ci permette in questo momento di soddisfare pienamente quasi tutte le richieste arrivate, e di gestire con forza e tempestività il calo della curva di domanda che prevediamo si verifichi appena ci sarà uno spiraglio di soluzione al problema.

 

Le strategie di gestione lungo la supply chain di questi fenomeni sono principalmente:

  • Aumentare la frequenza di rifornimento (consegne piu’ frequenti di quantità piu’ piccole “pull” dal consumo, il concetto del Mizusumashi o giro del latte);
  • Ridurre i lotti di produzione, anche se la tentazione sarebbe quella di aumentarli, per poter seguire al meglio la domanda reale e non dover arrotondare in eccesso le previsioni (già potenzialmente gonfiate);
  • Livellamento della produzione sui livelli della domanda reale, non propagando verso i fornitori i picchi della domanda percepita. Questo ovviamente accresce il valore di una comunicazione efficace e una condivisione delle informazioni lungo tutta la supply chain, concetto che in Giappone viene chiamato Keiretsu, rete di imprese alleate che condividono anche uno scopo di lungo peirodo;
  • Allocare correttamente gli ordini verso la GDO non in base a chi ordina per primo, prima viene servito ma in base ad un buon compromesso tra forecast e domanda reale, sapendo che i clienti sono diversi da servire.
  • Concordare con la GDO il numero massimo di pezzi da acquistare per cliente.
  • Aumentare la frequenza e la qualità della comunicazione installando il metodo del Syncro Corner: riunioni veloci e strutturate di sincronizzazione tra punto vendita- hub-fornitori, con frequenza giornaliera e meccanismo di escalation

  

In sintesi, l’amplificazione delle fluttuazioni della domanda si riflette su tutta la catena di fornitura, destabilizzando le ordinarie operations di produttori e fornitori. L’aumento della domanda tenderà poi a livellarsi con l’aumentare delle scorte acquistate, il tutto sarà però poi controbilanciato da un periodo in cui i clienti non acquisteranno più, tale periodo di flessione potrebbe essere più pronunciato e più ampio rispetto a quello di ripresa.

Voi come state affrontando il problema?

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