Kaizen Institute e Celli Group: una collaborazione per creare valore a lungo termine

Kaizen Institute e Celli Group: una collaborazione per creare valore a lungo termine

 

Il Gruppo Celli è leader globale nella progettazione e produzione di soluzioni per l’erogazione di bevande e nei relativi servizi di assistenza tecnica. La società, fondata nel 1974, è da sempre considerata un fornitore strategico di tutti i gruppi internazionali del beverage e lavora con marchi quali Coca Cola, Pepsi, Heineken, Carlsberg, ABInbev, Asahi.

Conta 600 dipendenti in 6 stabilimenti produttivi situati in Italia e nel Regno Unito.Esporta i propri prodotti in oltre 100 paesi nel mondo e ha sedi commerciali in Germania, Russia, Singapore, Brasile, Stati Uniti. Il Gruppo ha raggiunto nel 2019 un fatturato pro-forma di 130,1 milioni di euro, ottenuto grazie ad una forte crescita, sia organica, sia tramite acquisizioni in Italia e in UK.

Dal 2015, Celli ha avviato un importante percorso di acquisizioni, grazie al quale sono entrate nel Gruppo aziende sinergiche rispetto al core business: a giugno, l’inglese ADS2, specializzata nella progettazione di colonne personalizzate e di design per la spillatura della birra. Ad ottobre 2016 Celli ha acquisito Cosmetal, società leader in Italia e in Europa nella produzione di soluzioni per l’erogazione di acqua da bere, intravedendo quella che si sarebbe affermata come un importante presa di consapevolezza da parte del consumatore: la non sostenibilità ambientale di un modello di consumo esclusivamente basato sulla bottiglia. Nel 2017 e nel 2018 il Gruppo rafforza la propria posizione nel Regno Unito: dapprima finalizza l’acquisizione di Angram Ltd, azienda inglese specializzata nella produzione di sistemi per la spillatura tradizionale a pompa delle birre cask ale; successivamente acquisisce FJE Plastic Development Ltd, azienda inglese specializzata nello stampaggio plastica ad iniezione i cui impianti consentono un utilizzo controllato delle plastiche riciclate.

Sempre nel 2018 il Gruppo Celli lancia Acqua Alma, il primo brand internazionale dedicato all'erogazione dell'acqua nel mondo dell’Horeca e dell’Office, supportato da partnership con chef stellati e campioni dello sport. Nel 2019, Celli rafforza ulteriormente la propria posizione nel Regno Unito acquisendo MF Refrigeration, il principale produttore di impianti di refrigerazione per birra alla spina nel mercato inglese, e, a Marzo 2020, entrando nel capitale di T&J Installations Ltd, una delle aziende leader in Inghilterra nei servizi di assistenza tecnica per impianti di spillatura di bevande.

In termini di innovazione il Gruppo Celli ha sviluppato in house la più avanzata piattaforma IoT per sistemi di erogazione bevande, che permette la completa digitalizzazione dell’esperienza di consumo, nonché il controllo in remoto degli impianti, al fine di ottimizzare i processi di assistenza tecnica e di controllo qualità.

 

La sfida del Management

  

- Necessità mercato
  1. Lead Time ridotti e competitivi
  2. Qualità del prodotto
  3. Riduzione dei costi

 

- Leva competitiva
  1. Stabilimenti con diverse nature: Assemblaggio Prodotto finito – Lavorazione Componenti – Misti
  2. Organizzazioni indipendenti e diverse fra loro
  3. Ampia gamma di prodotti come proposta commerciale completa
  4. Natura dei prodotti molto variabile – dal catalogo alla customizzazione massima
  5. Modelli di Pianificazione molto diversi

 

- Target
  1. Riduzione LT del 30%
  2. Miglioramento efficienza del 10%

  

Il programma di cambiamento

L’introduzione del modello KBS, all’interno di un’organizzazione aziendale, ha sempre un inizio e mai una fine. Sono ormai passati già due anni da quando Kaizen Institute e Celli Group hanno cominciato a collaborare sviluppando la parte destra del modello (QCD). I momenti fondamentali del progetto li possiamo strutturare in quattro passi.

 

 

Una fase iniziale di condivisione degli obiettivi con tutti i membri del team, raccolta dei desiderata del mercato, analisi dei problemi lungo la supply chain e osservazione dei flussi del valore nel Gemba.

In una seconda fase il team si è focalizzato su due punti della supply chain: i fornitori dei componenti e il reparto interno di assemblaggio. Durante questa fase, per massimizzare l’efficacia, il team è stato suddiviso in due sottogruppi: acquisti e produzione. La parte acquisti sostanzialmente ha mappato i fornitori in “ottica kaizen” e creato un piano per l’introduzione della gestione KANBAN e MilkRun. Il team produzione, invece, ha sviluppato alcuni test Muda free sull’assemblaggio delle macchine.

Nella terza i team hanno sviluppato la solution design della supply chain. Per velocizzare la parte di sviluppo del concept layout delle linee di assemblaggio e la successiva implementazione è stato usato lo standard WIP tra le fasi. L’introduzione dello STD WIP, tra una fase e quella successiva, pari ad una macchina, ha permesso una sorta di “auto-bilanciamento” tra gli operatori.Questo accorgimento è servito ad evitare, in quello specifico momento del progetto, di avviare delle pesanti attività di ribilanciamento delle micro-fasi sulle linee e di modifiche progettuali dei prodotti.  

L’ultima fase ha riguardato la vera e propria implementazione del modello, con la criticità di aver dovuto mantenere la continuità della produzione garantendo, nel contempo, la messa a terra della soluzione nelle tempistiche stabilite.

Conclusa la parte di cantiere, il nuovo modello industriale è stato consegnato allo staff di Celli, con il compito di migliorarlo, continuamente, utilizzando il Daily KAIZEN™.

In parallelo inoltre, alla soluzione implementata e stabilizzata, è stata avviata un’attività di eliminazione dello standard WIP, con la conseguente compattazione delle linee ottenendo ulteriori saving di tempo e mq occupati.

 

 

I risultati

Crescita

  1. Ore standard interne avanzate

2018    33.500 ore

2019    39.500 ore (+18%)

  1. Ore spese in MDO

2018    45.900 ore

2019    48.400 ore (+6%)

 

Tempo di consegna

  1. Da 12 a 8 settimane sulle macchine post-mix

  

Efficienza

Da 73% medio 2018 a 82% medio 2019

 

Riflessione sul processo di cambiamento

di Valerio Marchi (Operation Manager - Celli Group)

 

Quando sono arrivato in azienda, il gruppo Celli si presentava come un insieme di aziende e stabilimenti autonomi tra loro, dove la condivisione delle best practices e la ricerca di sinergie risultavano complesse per un gruppo fortemente eterogeneo e dotato di notevoli professionalità.

Chiaramente, per intraprendere un progetto di cambiamento così importante occorre prepararsi, analizzando le opportunità e le debolezze, individuando i veri punti di forza. Partendo proprio da questa analisi ho costruito una squadra forte, inserendo personalità e professionalità valide, ma soprattutto dei veri team player, perché sono sempre le persone che fanno la differenza.

Il percorso logico della riorganizzazione è partito dalla definizione di una chiara footprint tutta da realizzare. Scopo ultimo di questo processo è proprio la massimizzazione sia delle sinergie, che la condivisione di tutte le best practices dell’intero Gruppo.

In questo percorso, il sito di San Giovanni in Marignano è stato dedicato a supportare l’insourcing di tutto il processo produttivo delle macchine più complesse, ovvero le colonne smart e gli impianti post-mix, ripensando il modello di approvvigionamento e di produzione, sposando appieno la filosofia di miglioramento Kaizen.

La vera sfida di questo progetto è stata quella di gestirlo e realizzarlo, portando tutte le persone a bordo, di ogni ruolo e origine organizzativa. La forza dell’organizzazione di Celli sta nel team e nel grande senso di appartenenza e collaborazione che è presente in ognuno di noi. Posso affermare che non è mai mancato l’appoggio fra le varie persone, a prescindere dalla nazionalità e dal ruolo ricoperto.

 

 

Questo è l’unico segreto che riconosco vincente per poter pensare in “grande” e affrontare sfide importanti. Mi ritengo estremamente soddisfatto dei progressi ottenuti e dei traguardi raggiunti… ora affrontiamo con entusiasmo le nuove sfide del prossimo futuro, perché il Gruppo Celli, orgoglioso di quarant’anni di esperienza e oggi forte di solide basi industriali, ha lo sguardo rivolto al futuro.

  

Emanuele Govetto (Senior KAIZEN™ Trainer – Kaizen Institute Italia)

 

I processi di cambiamento non sono mai facili: richiedono, a seconda del contesto, più o meno energia per fare un salto di paradigma. Il raggiungimento di un obiettivo specifico prevede diversi passaggi intermedi. Sempre. Non appena si è raggiunto l’obiettivo, e passato il momento della celebrazione, dobbiamo fissarne un altro. In sostanza, il cambiamento non è mai immediato e non è mai finito.

A tal proposito, è importante spiegare un fenomeno di natura biologica: l’omeostasi. Nel 1865 il fisiologo Claude Bernard notò che gli esseri viventi tendono a ricercare sempre un equilibrio, anche quando questo equilibrio è disfunzionale. L’omeostasi, dunque, è quel fenomeno per cui ogni organismo, al fine di preservare un equilibrio trovato, manifesta una certa resistenza al cambiamento. Non importa che quel cambiamento possa rivelarsi positivo sul lungo periodo: la resistenza scatterà in automatico se esso non avverrà gradualmente e non sarà supportato da uno o più elementi esterni.

Questo principio biologico si applica anche in ambito psicologico, come ha evidenziato lo psicologo Abraham Maslow. Cambiare abitudini di vita, seguire diete, prendere scelte decisive, risolvere conflitti: sono tutti casi in cui bisogna vincere una battaglia contro noi stessi, gradualmente, a piccoli passi. Per poter apportare un cambiamento aziendale, quindi, anche i leader che guidano le organizzazioni devono prima cambiare se stessi.

 

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