KAIZEN™ flow nei servizi

KAIZEN™ flow nei servizi

Sei in coda davanti alle casse di un impianto sciistico: fai il giornaliero o lo skipass famiglia? Devi prenotare il tagliando dell’auto o il cambio gomme: sai già gli orari di apertura? Devi chiamare un centro di prenotazione per una visita medica e dal call center ti chiedono come possono esservi utile?

 Sono tutti contesti molto diversi dall’ambiente in cui nasce Kaizen, ovvero quello industriale, dove c’è un prodotto da realizzare, gli ordini sono pianificati e il contatto con i clienti avviene a valle della produzione, e viene gestito da persone dedicate. Le tre situazioni elencate invece sono molto differenti rispetto ad un contesto industriale e suggeriscono la necessità di un approccio ad hoc per il miglioramento.

 Come fare allora? Possiamo iniziare ricercando l’eccellenza in 3 aree:

  1. Esperienza cliente: osserva tutto il percorso fatto dal cliente dal suo punto di vista. Bisogna capire la differenza tra il suo percorso “atteso” e l’esperienza realmente vissuta;
  2. Persone che erogano il servizio: gli operatori “front line” nei momenti di contatto con il cliente devono essere molto preparati, sicuri e conoscere tutte le informazioni necessarie a gestire le situazioni impreviste;
  3. Efficienza operativa: usando la metafora del teatro, si tratta del backstage. Tutti i servizi di supporto che permettono di “preparare la scena” per garantire la migliore Customer Experience.

 

 

L'esperienza del cliente

L’esperienza cliente è la somma dei punti di contatto che il cliente ha con l’organizzazione che eroga il servizio. Questi possono essere divisi in due categorie: quelli in cui il contatto ha generato valore per il cliente e quelli che non hanno generato valore ma sono comunque necessari per il processo attuale, ad esempio le attese. Tipicamente, poi, si possono distinguere due flussi: quello di “palcoscenico”, ossia tutte le attività visibili al cliente, e quello di “backstage”, che invece racchiude le attività di supporto operativo alla prestazione erogata.

 

 

Il punto chiave dell’erogazione dei servizi è che gli operatori sono soli al momento del con il cliente, sia che si tratti di uno sportello, di un negozio, dell’accettazione di un concessionario auto, o di un call center. Per questo motivo, per far sì che siano pronti a gestire il contatto, occorre che l’organizzazione sia orientata a supportare il Gemba, che è il luogo reale dove accadono le cose e dove viene creato il valore. KAIZEN™ rappresenta l’organizzazione come una piramide rovesciata, con la base in alto, a rappresentare le persone sul Gemba, ed il vertice in basso, a rappresentare il management. Questo vuol dire che l’organizzazione per esistere deve supportare le persone che erogano il valore tutti i giorni sul campo.

 

Diventa quindi necessario saper trasferire una serie di capacità, attraverso la formazione che può essere erogata utilizzando la metodologia Training Within Industry(TWI), che consente di addestrare le persone a compiti che possono richiedere anche delle modifiche e adattamenti nel comportamento.

  

Efficienza operativa

Per portare il miglioramento nel “backstage” occorre indossare i panni del cliente per capire cosa considera a valore e ridurre così i Muda. La Roadmap KAIZEN™ è metaforicamente rappresentata come una scala, perché salendo si hanno due movimenti: l’alzata, per salire al gradino successivo, e la parte piana, per appoggiare il piede e prepararsi al passo successivo. Questi due movimenti, nella loro alternanza, sono quelli che mantengono in vita il miglioramento continuo nell’organizzazione attraverso:

  1. Cantieri Breakthrough (rappresentato dall’alzata): portano a cambiamenti forti nei processi e nel modo in cui ci organizziamo;
  2. Programma Daily KAIZEN™ (rappresentato dalla parte piana):  porta alla stabilizzazione dei risultati, rendendo tutte le persone capaci di avere quella performance.

 

 

Il caso: il post-vendita in una grande concessionaria di auto

Un caso per comprendere meglio quanto detto finora è quello di una grande concessionaria europea, che oltre alla vendita fornisce anche un servizio post-vendita di manutenzione dell’auto. Un indicatore chiave nel post vendita è l’NPS (Net Promoter Score), ovvero un punteggio ottenuto dalla differenza tra la percentuale di clienti soddisfatti  e quella di insoddisfatti. Questo punteggio viene calcolato sulla base di una valutazione richiesta al cliente dalla casa madre nel fase post-vendita:

  1. Punteggio da 0 a 6 sono i detrattori che non sono soddisfatti dell’esperienza presso la concessionaria, facendone così abbassare l’indicatore;
  2. Punteggio da 7 a 8 sono i passivi;
  3. Punteggio da 9 a 10 sono promotori, che essendo soddisfatti fanno alzare l’NPS.

        

Da un’analisi di mercato del mondo automotive risulta che se il cliente non è soddisfatto dall’esperienza di acquisto ma è soddisfatto dell’esperienza post-vendita di una concessionaria, nel 42% dei casi tornerà a comprare una macchina dello stesso brand presso la stessa concessionaria. Non vale il viceversa: se il cliente fosse soddisfatto della vendita, ma non del post-vendita, allora solo nel 20% dei casi tornerà ad acquistare presso la stessa concessionaria.

 

 

La concessionaria essendo un marchio “base” non aveva degli standard definiti dalla casa madre come avviene invece per i marchi premium. Per questo motivo il primo passo è stato migliorare il primo contatto post-vendita dell’azienda con il cliente.

Un esempio è stata l’attività chiamata “cerimonia di vestizione” che avviene nel momento in cui il cliente consegna la macchina all’addetto all’accettazione che riveste i sedili con delle coperture per proteggerli dallo sporco che potrebbe essere causato dalle lavorazioni. Da un sondaggio, inoltre, è emerso che una delle cose più fastidiose per il cliente è la regolazione della posizione del sedile alla riconsegna dell’auto. Per questo motivo sono state posizionate delle piccole frecce per segnalare la posizione del sedile al momento della consegna da parte del cliente.

Il secondo passo è stato quello di garantire la riconsegna dell’auto in tempi brevi e prestabiliti, altro tema a cui i clienti sono molto sensibili.  Per questo motivo è stato costruito un tabellone di livellamento del carico di lavoro (heijunka box in ambito industriale) affinché all’orario prestabilito il meccanico sia in grado di consegnare la macchina all’accettazione o, in caso contrario, evidenziare il problema in modo che il capo officina possa intervenire. Inoltre, accanto al tabellone di livellamento sono stati posizionati dei kit di strumenti già pronti da prelevare in base all’intervento da effettuare. In questo modo la raccolta dei componenti è ottimizzata riducendo notevolmente i tempi dell’intervento.

Per supportare i risultati, è stato poi introdotto il Daily KAIZEN™ a vari livelli dell’organizzazione. In un breve meeting settimanale, il responsabile post-vendita, il capo officina e gli operatori discutono dei problemi, della qualità degli interventi e di eventuali reclami da parte dei clienti. In seguito è stato sviluppato un cruscotto di controllo degli indicatori delle diverse sedi della concessionaria in cui viene riportato lo stato di avanzamento dei cantieri di miglioramento, l’NPS, le riparazioni che non hanno riscontrato problemi particolari, l’efficienza, fatturato e scontrino medio. In questo modo il responsabile può monitorare lo stato di avanzamento di tutte le attività post-vendita ed intervenire dove vengono riscontrati dati anomali.

 

Altri casi per approfondire:
  1. Il miglioramento continuo in Aeroporti di Roma
  2. Centro Unico di Prenotazione – migliorare il punto nevralgico del Servizio Sanitario Nazionale

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