KAIZEN™ Flow negli uffici

KAIZEN™ Flow negli uffici

In molte aziende produttive più del 50% del lavoro si svolge in ufficio, tra amministrazione, ufficio tecnico, ufficio acquisti e quant’altro. Questo fattore diventa ancor più rilevante in aziende di servizi, dove il lavoro può svolgersi anche completamente in ufficio. Tuttavia, mentre in fabbrica esistono da sempre programmi di miglioramento dell’efficienza, negli uffici queste iniziative restano superficiali e addirittura a volte grossolane, limitandosi alla shadow board delle penne che, seppur ordinate, non rispecchiano l’idea di Kaizen.

 

Errori KAIZEN™ ufficio

 

Ricordando che l’obiettivo di KAIZEN™ è migliorare le performance industriali di un’organizzazione (qualitative e quantitative) e creare la cultura del miglioramento continuo, la domanda è: che cosa vorremmo avere in un contesto di ufficio?

Fare KAIZEN™ in ufficio significa invece creare un high performance team, cioè un team dinamico che presidia efficacemente il lavoro dell’ufficio. A questo si aggiunge un ufficio ben organizzato, dove ognuno sa cosa fare ed è in grado di accedere alle informazioni con facilità, anche da remoto in smartworking. In un ufficio ideale, inoltre, l’avanzamento del lavoro è visibile, il team condivide e approfondisce regolarmente le conoscenze professionali specifiche, collabora alla risoluzione di problemi ed è in grado di riallineare e ridisegnare rapidamente le procedure al variare delle condizioni.

 

La roadmap

Da dove partiamo?  Sicuramente dal basso, dove troviamo il gruppo di persone che lavora nell’ufficio e il loro responsabile. Partiamo da qui poiché la natura del lavoro dell’ufficio è diversa dal lavoro della fabbrica. Non ci sono nel flusso di lavoro quei vincoli che possono esserci in fabbrica che ci facciano capire esattamente se una persona stia lavorando bene o meno, o addirittura se incontra un problema. Per questo motivo abbiamo bisogno, ancor più che in una fabbrica, che le persone siano consapevoli del loro obiettivo, del loro ruolo e siano capaci di segnalare i problemi e i possibili miglioramenti.

 

KAIZEN™ flow negli uffici roadmap

 

Il percorso KAIZEN™ comincia dal cuoricino che rappresenta un obiettivo importante, ossia un miglioramento prioritario proprio per quell’ufficio. È un obiettivo collegato con i risultati che quell’ufficio deve raggiungere nell'anno, e nello stesso tempo deve essere credibile e attraente per le persone che ci lavorano per generare motivazione e coinvolgimento. Per iniziare a fare Kaizen, al fine di fare un cambiamento in meglio, bisogna coinvolgere da subito chi guida quella struttura, ovvero la direzione. In questa fase è importante definire i risultati attesi, quindi cosa ci aspettiamo di migliorare, in termini quantitativi molto specifici. Oltre ai risultati attesi per l'organizzazione, è importante comunicare anche quali benefici andiamo a portare nel lavoro di chi appunto fa parte di quell’ufficio, in questo modo si possono anche ascoltare le osservazioni e il contributo di ognuno nel percorso.

 

Il secondo passo è migliorare il lavoro quotidiano del team, dove il tema principale diventa l’organizzazione del lavoro e la capacità di risolvere rapidamente i problemi all’interno di un ufficio. Per fare ciò possiamo utilizzare tre strumenti semplici.

 

Visual Planning

Gli obiettivi di questo primo strumento sono:

  1. Rendere visibile il carico di lavoro a tutto il team dell’ufficio (auto-responsabilizzazione);
  2. Condividere le scadenze per assicurare il livello di servizio ai clienti;
  3. Ridistribuire il lavoro in caso di imprevisti (assenza persona, arrivo di un’urgenza) senza perdere di vista la situazione generale e le priorità;
  4. Cominciare a costruire in ogni persona la consapevolezza del tempo standard da dedicare ad ogni lavoro.

 

Avere una pianificazione visiva, condivisa quotidianamente da tutto l’ufficio, permette di allenare il team a capire se ci sono problemi, andando così a correggere la rotta da eventuali scostamenti.

 

KAIZEN™ flow uffici planning

 

A livello operativo l’obiettivo è costruire dei comportamenti positivi: il team dovrebbe trovarsi ogni giorno per qualche minuto (tra i 5 e i 15 minuti) per verificare l’avanzamento del lavoro, ridistribuendo i carichi di lavoro e costruendo giorno dopo giorno la squadra e la cultura del miglioramento. Soprattutto nella fase di avvio, ci sono alcuni segnali a cui prestare attenzione affinché il meccanismo non si inceppi: pianificazioni non aggiornate e allineamenti quotidiani saltati ripetutamente. I motivi sono solitamente legati al “perché” del progetto che potrebbe essere stato comunicato in modo poco chiaro o al fatto che gli allineamenti risultino poco efficaci. Nel primo caso il responsabile del team dovrebbe ricondividere in modo chiaro il perché dell’allineamento quotidiano. Nel secondo caso, invece, va costruita la cultura del miglioramento continuo affinché aumenti l’efficacia. Non è sufficiente parlare dei problemi, bensì serve incominciare a prendere delle decisioni che permettano di risolvere quotidianamente le difficoltà emerse.

 

Key Performance Indicators (KPI)

Gli obiettivi di questo strumento sono:

  1. Quantificare i risultati raggiunti ogni giorno;
  2. Condividere i problemi mentre sono ancora «freschi» e si possono fare facilmente approfondimenti;
  3. Intervenire al più presto per correggere le deviazioni.

  

KAIZEN™ flow negli uffici KPI

 

Mentre in produzione si trovano solitamente indicatori di ogni genere, negli uffici non è proprio così. È raro trovare KPI monitorabili quotidianamente che permettano di migliorare giorno per giorno. Non stiamo quindi parlando degli indicatori direzionali, i cui risultati si vedono su un orizzonte di più mesi, ma di indicatori operativi che possano essere monitorati giorno per giorno e che ci diano il polso della situazione e quindi di come sta andando il nostro ufficio. Una chiave nell’individuazione dei KPI più importanti è osservare il flusso di lavoro dal punto di vista del cliente: mettersi dalla parte di chi riceve un beneficio dai processi di questo ufficio, che si tratti di un cliente esterno, un cliente finale o un cliente interno di un altro reparto o un altro ufficio.

In tal senso, la prima cosa da fare è cominciare a definire chi sono i clienti di questo processo di ufficio. Uno strumento che si può utilizzare è l’empathy map: se si tratta di un cliente diretto la domanda è semplice “per cosa ci paga questo cliente?”, mentre per il cliente indiretto, valore significa andare a capire come viene utilizzato il lavoro fatto dall’ufficio. Questa domanda ci porta ad andare a fondo nel capire cosa ci si aspetta da noi, è una domanda un po' scomoda a volte ma può veramente illuminare la strada per il miglioramento. Avere indicatori semplici e monitorarli quotidianamente permette di correggere le deviazioni giorno per giorno, richiedendo quindi uno sforzo minore. Gli indicatori dovrebbero essere accessibili a tutti, affinché l’intero team inizi vederli, cominciando a chiedersi il perché di ciò che non sta andando come ci si aspettava. I comportamenti positivi da costruire nell’utilizzo di questo strumento porteranno ogni persona del team a misurare il proprio lavoro, segnalando sistematicamente i problemi e collegandoli agli indicatori, che avranno obiettivi definiti. Inoltre, i dati del giorno dovrebbero essere confrontati con i dati storici. L’eventuale difficoltà nella misurazione degli indicatori è un segnale di attenzione su cui lavorare. Questo potrebbe essere legato alla presenza di indicatori generici: meglio un indicatore semplice e specifico che monitora una parte di un fenomeno, che un indicatore globale e generico.

 

Risolvere sistematicamente i problemi

Gli obiettivi di questo strumento sono

  1. Rilevare e condividere i problemi di ogni giorno;
  2. Iniziare a misurare gli effetti del problema;
  3. Condividere le priorità;
  4. Attivare meccanismi di escalation dove necessario;
  5. Assegnare azioni di miglioramento PDCA a tutti i componenti del team.

 

KAIZEN™ negli uffici problem solving

 

Dopo aver incominciato a pianificare visivamente il nostro lavoro, riuscendo a redistribuire il lavoro e migliorando nel rispetto delle scadenze, a misurare le performance quotidiane dei nostri processi e a trovare i problemi, possiamo incominciare a risolvere questi problemi. Nell’analisi dei problemi, entra in gioco l’identificazione di quelli che nel linguaggio KAIZEN™ si chiamano muda, ovvero le attività, i processi, i documenti, le informazioni che non sono valore per il cliente e che anzi consumano energia, dragano risorse, consumano tempo e vengono percepiti come un disservizio spesso dal nostro cliente finale. La prima cosa da fare è iniziare a misurare gli effetti dei problemi sui nostri indicatori, affinché si possano condividere le priorità di azione per aggredire e ridurre i problemi emersi.

Nel caso in cui alcuni di questi problemi non possano essere risolti all’interno del team, allora è necessario impostare un meccanismo di escalation, affinché scali di livello e arrivi a chi può risolverlo. Tutte le altre azioni, invece, devono essere assegnate ai membri del team operativo, affinché comincino a lavorarci. Per fare questo, un sistema molto efficace è quello dei PDCA (Plan, Do, Check, Act). Questo metodo sistematico di risoluzione dei problemi si lega fortemente al significato di KAIZEN™ perché è estremamente attento all’azione, non è una teoria, non ha un insieme di regole da applicare che portano un risultato. È un sistema definito autocorrettivo che prevede di dover fare degli esperimenti e imparare dagli esperimenti fatti.

 

 

Sperimentare nuove soluzioni si può fare anche partendo dalla definizione delle priorità: nella realtà del vostro ufficio avrete già osservato con i vostri colleghi il flusso di lavoro, avrete trovato i problemi, avrete capito alcune cose che sono percepite come un disservizio dei clienti. Iniziamo ad elencarli e usare una matrice delle priorità che ci aiuta a classificare per importanza e ripetitività i problemi e a definire quindi le priorità d’azione. Una volta fatto questo va costruito un prototipo, una soluzione temporanea, un esperimento reale, che vada subito a modificare come facciamo le cose per permettere di essere più efficaci, per risolvere un problema, per aumentare il livello di servizio. A questo punto, il prototipo va sperimentato subito, anche in un ambiente controllato, facendo delle azioni molto semplici e basilari. Una volta che sarete d’accordo su cosa aspettarvi dagli esperimenti (che potranno essere una nuova procedura, un nuovo metodo, un nuovo scambio di informazioni) e sul criterio di successo di questi prototipi, sperimentare vi porterà a conoscere a fondo il lavoro che già fate e quello dei vostri colleghi.  Questo è il valore vero e proprio del prototipo, il prototipo serve ad imparare. Dopo aver fatto alcuni esperimenti, vanno consolidati in un mock-up, cioè un prototipo più robusto, che possa essere messo in pratica per qualche settimana. È una sintesi degli esperimenti fatti che trattiene gli aspetti positivi e cerca di risolvere tutti i problemi che sono emersi e ci permette di stabilizzare il sistema di verifica. Il passo successivo dell’aver predisposto un mock-up, infatti, è quello di costruire un sistema semplice per verificare i risultati, basta anche un semplice tabellone per verificare l’andamento. Alla fine del mock-up è necessario consolidare l'esperienza, condividendo i risultati raggiunti con i colleghi e fare una sessione di “hansei”, verificando il percorso fatto, consolidando le lezioni che abbiamo imparato, e correggendo gli aspetti negativi, affinché il mock-up possa essere standardizzato.

Nella fase iniziale il team dovrebbe focalizzarsi su pochi problemi semplici, per incominciare ad allenarsi a questa routine giornaliera. Attraverso una semplice routine giornaliera l’obiettivo è costruire comportamenti positivi che permettano di risolvere i problemi, rilevandoli e quantificandoli in modo sistematico, e coinvolgendo tutto il team dell’ufficio nella risoluzione dei problemi semplici.

 

Spazi e digital semplicity

Il terzo punto del percorso KAIZEN™ negli uffici si concentra sul presidio e organizzazione degli spazi, siano essi fisici o digitali. Ecco che allora le famose 5S assumono un’importanza fondamentale se interpretate nel modo corretto:

  1. Capire il flusso di lavoro ed eliminare ciò che non è necessario;
  2. Rendere ciò che serve immediatamente disponibile;
  3. Costruire un ambiente di lavoro eccellente (logica customer experience);
  4. Costruire gli standard e fare training per rendere sostenibile il miglioramento;
  5. Dare continuità al miglioramento nel tempo.

 

Per quanto riguarda l’accessibilità e la reperibilità dei documenti negli uffici, in questa fase del cantiere KAIZEN™ si possono individuare opportunità di eliminazione di documentazione duplicata e, allo stesso tempo, possibilità di digitalizzare passaggi che prevedono scambi di informazione, stampe e archiviazioni ormai non più necessari. Il potenziale di miglioramento del flusso di lavoro in questa fase è straordinario, in quanto tante attività di ufficio sono legate a modalità di lavoro a cui nessuno ha mai volto particolare attenzione negli anni, ma che al giorno d’oggi possono essere superate grazie agli strumenti informatici. Un interessantissimo esempio in tal senso è identificabile nel cantiere “Zero Faldoni” presentato all’interno della nostra conferenza Build Back Better, con cui l’azienda Meteor si è impegnata nella digitalizzazione della documentazione, volta a semplificare ed eliminare inutili passaggi manuali e a favorire la reperibilità delle informazioni anche da remoto, in ottica di smartworking.

 

Standard e training

La fase successiva è quella della standardizzazione e del training. Innanzitutto, va consolidata l'esperienza fatta in un documento ufficiale, arrivando ad avere una procedura che poi sia archiviabile tra gli standard aziendali. Il secondo passo è quello di definire un piano di training, verificando le persone da formare e preparando l'agenda e il calendario del training in modo che siano sostenibili e fattibili durante l'orario di lavoro. Il terzo passo è il training vero e proprio: questo viene fatto attraverso la metodologia TWI (Training Within Industry) che è molto efficace, perché in poco tempo si riescono a passare le informazioni chiave a una grande platea di persone. Alla fine di questo periodo di training va verificato il risultato, monitorando gli indicatori che ci siamo posti prima sui risultati attesi.

 

Problemi Complessi

L’ultima fase viene definita come advanced improvement. Una volta che il team ha ben consolidato l’approccio Kaizen, sarà in grado di affrontare problemi più complessi, che richiedono una mappatura del flusso avanzata e coinvolgono trasversalmente diverse figure aziendali. Nel caso di un ufficio tecnico, ad esempio, potrebbe essere necessario rivedere il flusso di sviluppo prodotto in logica KAIZEN™ (Barashi), in modo da sviluppare un processo gestito da un team multifunzionale, in grado di reagire rapidamente a imprevisti e modifiche di progetto. Gli strumenti principali in un contesto di ufficio sono il SIPOC, necessario per identificare i fornitori, i clienti e le loro richieste, e il Makigami, molto utile per descrivere il flusso di lavoro e ridisegnare il processo in modo da renderlo più efficiente. Il Makigami, infatti, non si limita alla descrizione del processo, ma mette in luce anche le sue criticità e i KPI con cui misurarne le performance.

KAIZEN™ negli uffici SIPOC

 

Dai problemi, nascono delle azioni di miglioramento, che portano a un miglioramento dello standard attuale, con l’eliminazione dei muda che lo caratterizzano.

La roadmap descritta finora fa parte del programma di sviluppo Daily Kaizen, che si focalizza sul miglioramento quotidiano delle performance, attraverso il coinvolgimento sistematico delle persone, in questo caso negli uffici. In particolare, sono stati messi in evidenza gli strumenti più caratteristici da implementare negli uffici e le tipicità e criticità che distinguono questo contesto da uno produttivo, quali:

  1. Visual planning;
  2. Difficoltà di individuare KPI direttamente correlati alle performance del team;
  3. Digitalizzazione di processi e documenti;
  4. Maggior focus su flusso e reperibilità di informazioni.

 

Qualche caso:

  1. Nostromo
  2. Lavoropiù
  3. Ordine dei Commercialisti Treviso
  4. Office Live Experience nell'ufficio di Kaizen Institute Italia
  5. Rossimoda

 

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