Il gemba inventa: la matrice volumi/regolarità

Il gemba inventa: la matrice volumi/regolarità

Ricordo perfettamente il giorno in cui la incontrai per la prima volta e mi accorsi subito che «lei» era diversa. Ero a Reggiolo, in Comer Industries, in un caldo pomeriggio di primavera del 2009, in una saletta del vecchio stabilimento di montaggio dei riduttori agricoli, in compagnia del mio collega Carlo Ratto e del team di Management di Comer Industries. L’occasione era quella di un cantiere KAIZEN™ rivolto ai Leader, per rivedere il modello industriale e definire la roadmap di un programma KAIZEN™ per il miglioramento della velocità di consegna dei prodotti, dell’efficienza operativa e per «blindare» la qualità in uscita e ridurre drasticamente la difettosità interna.

L’analisi del contesto industriale mostrava una complessità enorme: 16 linee di prodotto, 270 famiglie, oltre 2000 referenze di prodotto finito, oltre 10.000 componenti meccanici di produzione sia interna che esterna; molte processi simili che però, a guardarci bene, erano tutti diversi. Eravamo alla ricerca di una visione d’insieme di livello superiore, che ci consentisse di segmentare i flussi produttivi in maniera semplice e leggibile, ma gli strumenti di analisi tradizionali (Value Stream Mapping, Mappa Prodotto / Processo, Pareto prodotti ABC) non ci offrivano alcun elemento differenziante significativo.

Fino a quando una frase del responsabile vendite ha fatto fare «click» nella nostra testa: alcuni prodotti venivano ordinati tutte le settimane in quantità quasi costanti, altri invece venivano ordinati più sporadicamente e su diverse varianti in funzione della diversa applicazione del cliente.

È a quel punto che a Carlo venne in mente di mettere in relazione i volumi di vendita di ogni famiglia di prodotto con la frequenza/regolarità con cui venivano spediti, espressa in numero di settimane/anno in cui quel prodotto veniva spedito ai clienti, ed il risultato fu sorprendente. Si distinguevano chiaramente tre raggruppamenti di prodotti, legati non più da caratteristiche tecniche di prodotto o processo, ma dal modo in cui la domanda del mercato si manifestava:

  1. prodotti ad alta richiesta e con consegne molto frequenti (almeno una consegna a settimana), destinati a servire una linea di un OEM;
  2. prodotti dai volumi più contenuti, ma ripetitivi, in consegna quasi tutte le settimane, destinati ad alimentare produzioni discontinue, a lotti;
  3. prodotti dai volumi marginali e consegne sporadiche destinati ad applicazioni speciali o ricambi.

Applicando quest’analisi alle diverse linee di prodotto emergeva che tutte presentavano distribuzioni simili, quindi poteva essere considerata una regola per segmentare i prodotti ed i livelli di servizio. È così che è nata la Matrice V/R (Volumi/Regolarità), cioè dalla ricerca di una chiave di lettura  che andasse oltre gli aspetti tecnici. Si è rivelata, in quell’occasione, così come in tante altre in cui mi sono ritrovato ad applicarla, un vero e proprio riduttore di complessità.

Il concetto di riduttore di complessità consiste nel segmentare le variabili del problema in  diversi livelli gerarchici. In questo modo concentrandosi sulle poche variabili fondamentali di primo livello, identificate in funzione dell’obiettivo principale, il problema viene scomposto. Le altre variabili vengono poi affrontate successivamente, livello per livello, lasciando per ultime quelle meno rilevanti, spesso scoprendo che rappresentavano soltanto «disturbi». 

 

Classi_di_servizio

 

Successivamente abbiamo coniato il concetto di Classi di Servizio, che, in particolare nel mondo B2B e B2C, rappresentano le performance di velocità di consegna richieste dal mercato su determinati prodotti. Classe di Servizio A significa consegne in pochi giorni («one day» o express delivery), B in 1- massimo 2 settimane, C in 3-4 settimane. Se siamo alla ricerca della forma organizzativa per rispondere al meglio alla domanda di tali prodotti, sarà  dunque necessario disegnare 3 modelli produttivi differenti:

  1. Per i prodotti nel quadrante A dovrò dedicare un’unità produttiva (macchina o linea di montaggio) ad ogni prodotto/famiglia, per ottenere la massima efficienza. Ad esempio una linea di montaggio mono-prodotto, un bordo linea a posizioni fisse alimentato da un supermercato di prodotto e da una supply chain fortemente sincronizzata (KANBAN o Just in sequence).
  2. I prodotti B sono i più delicati, in quanto occorre coniugare velocità di consegna a flessibilità. Dovremmo quindi prevedere linee flessibili, magari adatte a gruppi di famiglie omogenee per processo/dimensioni, alimentate a kit partendo da supermercati di famiglia riassortiti a KANBAN e operatori allenati a cambiare prodotto e mantenere alta produttività, in un contesto di qualità poka yoke.
  3. Per i prodotti C dovremo invece privilegiare la flessibilità, quindi un layout e un attrezzamento in grado di accogliere un ampio range di prodotti. Quindi, linee molto corte o isole di montaggio, alimentazione a kit di componenti che saranno per lo più Junjo (acquistati/prodotti su ordine cliente) oppure da un supermercato organizzato però per classi merceologiche. In questo caso diventa essenziale occuparsi della preparazione degli operatori, che devono saper cambiare frequentemente mantenendo alta la qualità, attraverso un programma di training secondo il metodo TWI

 

Molti si chiederanno: ma il quadrante D cosa rappresenta? Ci sono business ad alti volumi e bassa frequenza? La risposta è: assolutamente sì. Il caso ci si è presentato molto presto in Carpigiani, nota Azienda leader mondiale per la produzione di macchine da gelato. L’obiettivo strategico posto dal CEO era chiaro: dimezzare i tempi di consegna. Il contesto cui ci troviamo di fronte si presenta anche in questo caso molto complesso: gamma infinita di modelli di macchine (per gelato artigianale o soft, da terra o da banco), molte customizzazioni, parcellizzazione dei clienti e dei processi di vendita (dalla piccola gelateria alle grandi catene HORECA, alla vendita diretta in fiere specializzate).

La segmentazione dei prodotti attraverso la matrice Volumi - Regolarità ha portato a superare la logica per reparti (montaggio meccanico e saldatura, montaggio elettrico, collaudo, sanificazione, finitura) e concepire un layout per «canali di flusso» , asserviti da supermercati di canale. All’interno del canale possono esserci più attrezzamenti produttivi (nel caso di Carpigiani 2 linee di produzione parallele) per soddisfare i requisiti di flessibilità di volume, come in caso di stagionalità, e di flessibilità al mix (concetto mix free). Il sistema ed il servizio ai clienti veniva però messo a dura prova da quello che il team KAIZEN™ battezzò «Effetto Tender», ovvero necessità di grandi lotti per la partecipazione alle fiere di settore che rappresenta una grande occasione per la vendita diretta di macchine oppure di ordini da parte di catene o Paesi esteri.

Ecco qui, grandi volumi, poche volte all’anno, che, se inseriti nei canali di flusso, avrebbero letteralmente intasato il flusso e mandato in ritardo le altre commesse. La soluzione fu semplice ma rivoluzionaria: il canale Fast Line, con una linea disegnata per alti volumi (classe A) e supermercato di componenti, attrezzati e attivati solo nei periodi dell’anno in cui è richiesta quella produzione.

 

Volumi_classi_servizio

 

La ricerca continua di soluzioni non ordinarie per migliorare l’efficienza di flusso in ambienti complessi, ha portato a strutturare in Kaizen Institute un Know How di livello superiore. La matrice V/R non era presente nella letteratura Lean e costituisce per noi uno strumento fondamentale, un grande riduttore di complessità per leggere e interpretare la realtà, in modo funzionale al miglioramento di ciò che c’è oppure per disegnare modelli di produzione per nuovi prodotti/stabilimenti.

Abbiamo applicato la Matrice Volumi - Regolarità a decine di casi, su aziende appartenenti a tutti i settori e le dimensioni, dalla manifattura alla logistica distributiva, ai servizi. Il suo utilizzo, insieme ad un rigoroso ragionamento per eliminare i  Muda dai processi, ha sempre portato risultati straordinari nell’efficienza di flusso (velocità e puntualità di servizio), nella riduzione degli stock e nel miglioramento di produttività e qualità.

 

Vuoi saperne di più? Mandaci un'email.  

Recent Posts

Sviluppare le persone per migliorare il servizio: l'esperienza di PTL Srl
Strat to Action: tradurre la strategia in azione
 
arrow up