“Anche mio nonno aveva un prodotto COMET…”
Molto probabile, perché dal 1959 Comet Spa è sempre stata un riferimento in agricoltura. L’azienda con sede a Reggio Emilia esporta in 130 paesi nel mondo e opera in tre settori chiave, due dedicati alla componentistica e uno ai prodotti finiti: Agricoltura, Industria e Cleaning.
Una solida strategia di crescita
La continua acquisizione di importanti realtà è stata una scelta determinata e coraggiosa volta a valorizzare l’esperienza acquisita nel corso della nostra storia espandendola in settori complementari, permettendoci di diventare una delle più complete aziende a livello mondiale per quanto riguarda la tecnologia dell’acqua a pressione
La chiave del successo di Comet è stata quella di saper guardare al futuro senza lasciarsi alle spalle il passato, “vestendo” così la qualità e la meticolosità artigianale che contraddistinguono la tradizione industriale italiana con la modernità di un approccio internazionale che pone le proprie fondamenta sulla qualità dei prodotti e sul miglioramento costante dei servizi offerti. Negli ultimi anni completano il quadro alcune iniziative breakthrough, come:
- L’avvio del canale di vendite online;
- La strategia di comunicazione omnichannel, con un CRM ed un piano di inbound marketing e la sponsorizzazione del MotoGP;
- La riorganizzazione di Comet e Lavorwash sui processi e sistemi comuni per supportare la crescita di gruppo;
- La riduzione del working capital con l'attivazione di una procedura di sincronizzazione interfunzionale e la attivazione del sistema di KANBAN elettronico;
- Il nuovo layout delle linee a flusso;
- La riduzione del Time To Market.
La via per l'Hoshin Kanri
C’è già aria di Natale, il 2018, la Sala consiglio è piena, tutta la prima linea si ritrova per avviare questa nuova modalità di lavoro in un team di Direzione. Grande curiosità ed un po’ di sano scetticismo mentre iniziamo a scrivere su dei post-it i progetti in corso e i target, per poi sistemarli sulla lavagna. Così nasce la prima impostazione della strategia con la matrice HOSHIN che in una traduzione, non letterale, ma molto efficace vuol dire “prendersi cura della strategia”. I progetti coinvolgono lo Sviluppo Prodotto, le Operations, le Vendite, il Marketing, i Sistemi informativi con impatto sul Time to Market, sul Working Capital, sulla crescita e sul consolidare e preparare la competitività dell’azienda.
Iniziamo così a preparare le lavagne dove, in ogni sezione verticale, viene indicato un responsabile e vengono posizionati orizzontalmente due fogli in formato A3:
- Un foglio per il controllo delle attività mensilizzate;
- Un foglio per gli indicatori mensilizzati.
In entrambi i casi lo scostamento viene evidenziato di rosso e prevede un’azione correttiva.
Nel corso dei mesi successivi abbiamo messo a punto il meccanismo di review fino a consolidarlo e renderlo fluido. All’inizio la review occupava tutta la giornata, con una parte one to one ed una collettiva, successivamente è stato condensato in 4 ore. Anche se non sapevamo che in seguito il lockdown ed il distanziamento legato al Covid-19 avrebbero ulteriormente trasformato le review che adesso si svolgono a distanza in una call di Teams di circa 2 ore con tutti i documenti elettronici in condivisione.
Parlare con i dati
Uno dei cambiamenti più rilevanti è stato quello relativo al “parlare con i dati”. Oggi è normale per tutti presentare un avanzamento o proporre un’attività con dei KPI e degli obiettivi.
“Ad esempio, il progetto del CRM omnichannel, che all’inizio sembrava distante e “fumoso”, adesso è scandito da dati precisi su leads e campagne”.
Chiara definizione delle iniziative in corso
Sulla parte alta della matrice si consolidano solo le iniziative breakthrough e così nel primo anno tutta una serie di iniziative è stata rivista mensilmente e condivisa con tutti:
- Riorganizzazione Comet - Lavorowash;
- Riduzione Time to market;
- Riduzione Working Capital - KANBAN elettronici e Sincro Magazzino;
- Canale vendita On line;
- Iniziative Commerciali;
- Sviluppo del CRM e marketing digitale.
Uno dei progetti più importanti che ha preso forma è quello della “riorganizzazione” del gruppo con l'unificazione del sistema informativo (l’ERP)e la razionalizzazione delle attività comuni. Dalle prime riunioni in cui sembravano tanti progetti separati, passo dopo passo siamo arrivati ad avere una visione comune ed un quadro completo delle attività.
Deployment delle iniziative all’interno delle funzioni
Una importante vantaggio che abbiamo notato è stato nel comunicare in maniera chiara obiettivi e priorità alle persone all’interno delle singole funzioni. In qualche misura questo ha favorito lo sviluppo della delega e della “imprenditività”, per cui adesso alcune dei nostri collaboratori si presentano con iniziative puntualmente correlate da dati, indicatori e rischi. Ovviamente non tutte le funzioni vanno alla stessa velocità, ma questo fa parte del gioco in quanto abbiamo capito che occorre “farla propria” per poter accedere ad un livello di efficacia più alto.
“Il primo beneficio è sicuramente nella condivisione dello scenario aziendale e delle sfide in atto con uno spazio per riportare tutte le esigenze. In particolare, per i cambiamenti forti che stiamo realizzando a livello di brand. Ha facilitato la crescita della consapevolezza di cosa significhi brand nelle piccole e medie industrie italiane sui differenti mercati mondiali, di come stiamo costruendo un’identità forte, nata per il B2C (Business to Consumer) con la comunicazione Omnichannel e con prodotti specifici per l’online e di come le stesse logiche si estendono anche al B2B (Business to Business), che per una delle nostre gamme potremmo anche definire B2B2C (Business to Business to Consumer). Secondo beneficio: l’esigenza di scrivere, programmare ed illustrare i propri progetti, di dargli un nome, ha permesso di restare in tiro senza deroghe. Con i miei collaboratori la revisione sistematica degli obiettivi e KPI si è dimostrata un sistema efficace e ormai lo utilizziamo costantemente".
Gianpaolo Dall’Aglio, Direttore vendite
“È stata una sorpresa positiva che ci ha offerto una serie di linee guida di processo e comportamentali che serviranno per affrontare tutti i temi che stanno sorgendo. Ripensandoci “ex post” credo di avere intravisto l’approccio metodologico calzante con quello che avevo in testa. Comet non è più quella di una volta, si adatta ai tempi che cambiano e questo è un momento importante della nostra storia perché vogliamo trasformare due aziende in una. Quando siamo partiti non c’era ancora l’obiettivo della riorganizzazione industriale che poi si è concretizzato nel corso del 2020. L’Hoshin KANRI è arrivato proprio al momento giusto e ha reso evidente l’importanza del proprio lavoro e l’interdipendenza con quello degli altri (...). Dal punto di vista organizzativo ci siamo accorti che l’Hoshin è anche un percorso di apprendimento: nella review mensile abbiamo assistito all’aumento della maturità del team man mano che si passava dalla modalità di preparazione One to One alla review collettiva “in diretta” in trasparenza e con la capacità di stare nei tempi (grazie alla preparazione della riunione ed alla gestione di approfondimenti e analisi specifiche in incontri ristretti separati)".
Paolo Bucchi, Presidente
“Avevo già vissuto l’utilizzo dell’Hoshin Kanri in un’esperienza precedente, prevalentemente come strumento per trasmettere gli obiettivi alla struttura ed ai responsabili. Questa volta, vista la differente cultura aziendale, volevamo esplorarne il lato organizzativo e la capacità di prendersi cura della strategia, ognuno con il suo contributo al quadro generale. Lo strumento è stato lo stratagemma per alzare il livello di condivisione delle iniziative e quello di precisione nel guidarle, valorizzando tutte le aree aziendali. In particolare, l’accelerazione dello sviluppo del canale online ha comportato la revisione del piano degli investimenti orientandolo verso la logistica, la distribuzione e lo sviluppo di nuovi prodotti specifici per il canale online. In tutti e due i casi le iniziative sono state preparate, presentate e gestite direttamente nell’incontro di review mensile Hoshin Kanri”.
Michele Maestrini, Operations Director
Questo testo è estratto della storia di Comet Spa che abbiamo raccontato nell'edizione italiana del libro Strat to Action in uscita giugno 2021. Scarica qui la prefazione italiana.
Leggi il caso di Lavazza
Leggi il caso di Acqua Minerale San Benedetto
Leggi il caso di Seko
