Prendersi cura della strategia

Prendersi cura della strategia

Mai come oggi abbiamo la percezione di essere in un contesto che cambia rapidamente e che può confermare o ribaltare le nostre assunzioni.

Nelle imprese ciò impone di fare due cose antitetiche allo stesso tempo: da un lato mantenere una visione comune su priorità e precedenze, e da un altro lato esprimere le competenze specifiche dei singoli responsabili, al massimo livello di performance, con la giusta profondità.

Come se non bastasse, i cambi di direzione rischiano di trasformarsi in frustrazione per chi deve ripartire da zero o per chi si sente essere sempre "l'ultimo ad essere informato", invece che essere visti come opportunità e dimostrazione di essere vitali e "sul pezzo".

Esiste uno strumento, o meglio un processo chiamato Hoshin Kanri che consente di tenere unito un team di management e portarlo ad un alto livello di efficacia creando precisi canali di comunicazione e routine di problem solving efficaci. Lo abbiamo tradotto in "prendersi cura della strategia" perché sappiamo dove andare ma manteniamo attenzione e flessibilità operativa per aggirare le buche sulla strada. Ci prepariamo a fare piccole o grandi correzioni. Ci alleniamo a risolvere problemi e ci formiamo a nuove competenze.

”Non c’è vento favorevole per chi non sa dove andare".

Seneca

 

Come spesso accade nel nostro lavoro, la differenza la fanno le persone. Le persone che incontriamo nel cammino e che, una volta fatta questa esperienza di "cambiamento", la restituiscono con il loro personale"colore", la propria versione. Il miglioramento continuo è fatto di miglioramenti personali che poi diventano miglioramenti di performance. In questo caso la restituzione avviene con due metafore che voglio condividere.

La prima, suggerita da un'AD di un'azienda, nasce dal racconto di un'esperienza estiva riguardo delle fettuccine fatte a mano con la farina di tumminia e tutti i relativi dettagli operativi su composizione, tempi, spessori, riposo e uova. Infatti, questa farina di grano antico, essendo povera di glutine, richiede di essere trattata in maniera differente. Ed in effetti questo racconto ci ha ricordato proprio il tipo di lavoro svolto in autonomia tra una review di ogni specifica area, con attenzione ai dettagli e la giusta profondità di pensiero: dal "metaprogetto" al layout di dettaglio del plant, alle tecnologie innovative al business model per la gestione degli investimenti.



La seconda metafora è riassunta dallo sguardo di Djokovic, la sua focalizzazione assoluta, la preparazione del gesto atletico, che immaginiamo ripetuto mille e mille volte in allenamento, ci fa esser sicuri che riuscirà a trasformare anche questo rimbalzo in una "sassata". Non sappiamo se sarà vincente ma sicuramente sarà efficace e ben eseguita. Sarà efficace e ben eseguita anche se il rimbalzo è incattivito dall'avversario con un effetto topspin che ne sposta in maniera anomala la traiettoria. In questo ci ricorda il mitico Julio Velasco nel video virale degli schiacciatori che chiedono di avere la palla alzata bene e poi gli alzatori che guardano giù fino ai ricevitori che non possono dire all'avversario "batti facile così che io posso ricevere bene...".

Queste due metafore rappresentano bene i due momenti dell’Hoshin Kanri:

  • Vision e cura dei dettagli;
  • Guardare lontano e vederci da vicino;
  • Condivisione e Respons-abilità;
  • Rischi e contromisure, metodo;
  • “Sono da solo” o "Affrontiamolo assieme";
  • Team, persone, impresa, valori.


È questa una delle migliori sintesi raccolte, fin ora, del percorso “Strat to action”.

L'uovo di colombo

In una delle presentazioni finali di condivisione del piano di dettaglio delle iniziative 2022 ci accorgemmo che, quando raccontiamo il percorso fatto, le discussioni accese e movimentate che facemmo allora, adesso sembrano banali e scontate. Mentre in quei momenti eravamo profondamente immersi in dettagli che sembravano giganteschi pivot della strategia, adesso sembrano cose ovvie. Come mai questo cambio di percezione?

Come mai il confronto acceso sulla posizione di un "pallino" che esplicita la relazione tra l'obiettivo finale a 5 anni ed una iniziativa con i suoi risultati chiave nel prossimo anno, o il confronto acceso sulle interdipendenze nella costruzione degli obiettivi di primo e secondo livello, adesso sembrano decisioni ovvie? Come l’uovo di Colombo che sta in piedi sulla base schiacciata…tra il brusio dei notabili dell’epoca. Quelle discussioni forse erano proprio i passi del processo di cambiamento. Un processo che lascia spazio per tutti i dubbi e le paure e che progressivamente riassume e ridefinisce il problema. Un processo che ci lascia più forti e coesi per realizzare il piano d'azione. Fino al prossimo cambiamento ....

Anche questa volta mi sorprendo ad ammirare l'intreccio tra tecnologia "business" e tecnologia del "cambiamento" presente nel modo KAIZEN™ di realizzare il miglioramento continuo. KAI=cambiare, ZEN=meglio è quasi una filosofia di vita.

Mi chiedo se i nostri amici giapponesi quando lo hanno concepito fossero consapevoli di tutte queste particolarita'. Poi mi rispondo che in realtà KAIZEN™ non è una teoria che pretende di spiegare tutto "ex ante" ma un metodo di intervento per realizzare il cambiamento in meglio e quindi spiegare, solo dopo, come funziona.


Per approfondire:


Strat to Action: tradorre la strategia in azione

Strat to Action: la storia di Lavazza


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