Questo è un estratto gratuito dal terzo libro di Masaaki Imai "Strategic KAIZEN™: Using Flow, Synchronization, and Leveling [FSL™] Assessment to Measure and Strengthen Operational Performance" che puoi acquistare in lingua inglese a questo link.
Capitolo 15: FSL, un nuovo modo per valutare il miglioramento continuo in un’organizzazione
Finora, abbiamo detto che esistono 2 criteri per valutare lo status del management in un’organizzazione: quello finanziario e quello operativo. Il sistema contabile/finanziario è considerato da sempre l’unico mezzo per esaminare le performance finanziarie aziendali. Dall’altra parte, non esistono mezzi analoghi per valutare il livello del miglioramento continuo nelle organizzazioni.
Come visto in precedenza, le organizzazioni possono essere divise in due gruppi: quelle tradizionali e quelle Lean.
Le aziende tradizionali sono quelle che hanno ereditato tradizioni secolari e che non hanno utilizzato l’approccio Lean nato in Toyota e sviluppatosi nell’ultimo secolo. Secondo una nostra stima, il 99% delle aziende mondiali appartiene a questa categoria, e solo l’1% delle organizzazioni hanno abbracciato la strategia Lean. Questo capitolo guiderà i lettori nel riconoscere le differenze basilari tra le organizzazioni Lean e quelle tradizionali ed introdurrà i benefici del valutare lo stato del miglioramento continuo in un’organizzazione.
L’assesment e l’audit FSL
Durante la mia ricerca di un modo per valutare il livello del miglioramento continuo in un’organizzazione, ho identificato le tre parole chiave della strategia Lean: Flusso, sincronizzazione e livellamento (FSL).
Flusso
Il concetto del flusso è stato il primo ad esser concepito e messo in pratica all’inizio del ventesimo secolo negli Stati Uniti sulle linee di assemblaggio di automobili Ford. Questo concetto è stato utilizzato da Ford solo all’interno delle line di assemblaggio finale, senza estenderlo al resto della produzione. La rivelazione che il concetto di flusso dovesse interessare tutte le fasi della produzione, è arrivata solo mezzo secolo dopo, quando Taiichi Ohno in Toyota affinò e perfezionò il TPS mettendo al centro proprio il concetto di flusso.
A proposito Ohno disse “Se Henry Ford fosse vissuto più a lungo, avrebbe esteso il concetto di flusso più o meno allo stesso modo di come ha fatto Toyota”.
Mentre il concetto di flusso veniva utilizzato in Toyota, era decisamente trascurato all’interno della filosofia gestionale delle organizzazioni tradizionali a causa della loro singolare attenzione ai volumi e alla velocità di produzione.
Un modo semplice per trovare le differenze tra un’azienda Lean e una tradizionale è andare sul gemba di quest’ultime e osservare il flusso. Si scoprirà che il flusso delle operations nelle aziende tradizionali è continuamente interrotto, sperato, stagnante, disconnesso, ritardato, perso, congestionato, distorto, sfalsato, a zig zag, ecc. In sintesi, non si vedere nessuna volontà del management di costruire un flusso delle regolare, continuo e rapido.
Creare un flusso delle operations che sia regolare, continuo e rapido è il modo più sicuro per impiegare il minor numero di risorse, sostenere la qualità e minimizzare i WIP, l’inventario, il costo e il Lead Time. Ogni volta che un flusso regolare viene interrotto, i costi aumentano, si creano scorte, la qualità va in sofferenza, il Lead Time totale aumenta e si perde la flessibilità. Nelle aziende Lean, ogni volta che il flusso si interrompe è il segnale dell’esistenza di un problema che deve essere affrontato immediatamente. Nella terminologia Lean, KAIZEN™ si riferisce a qualunque attività intrapresa per risolvere le anomalie nel flusso.
Una volta che il flusso è stato esteso a tutte le operations e che tutti i processi e funzioni sono stati collegati, si possono valutare le operations nella loro totalità semplicemente seguendo e osservando il flusso, non solo sul gemba ma anche nei processi a monte e a valle.
Quando si crea un flusso stabile lungo tutti i diversi processi, basta un solo manager per gestire tutte le operazioni. Dove non esiste un flusso regolare per tutti i processi, ogni processo avrà bisogno di un manager che lo segua. Il flusso operativo ideale richiede un solo manager che supervisioni tutte le operation dall’inizio alla fine.
Costruire un flusso delle operations regolare, continuo e veloce e collegare tutti i processi e funzioni all’interno dell’azienda, è l’obiettivo finale della strategia Lean.
Deve esser possibile individuare visivamente il momento in cui il flusso si interrompe e le operazioni di ripristino devono iniziare immediatamente perché tutte le risorse impiegate, come operatori, macchine e materiali, devono interrompere il loro lavoro.
Il flusso può portare i seguenti vantaggi:
- L’immediata visibilità del momento in cui il flusso si interrompe;
- Utilizzo del minor numero di risorse;
- Riduzione di WIP e scorte;
- Riduzione della durata e del tempo operativo totale;
- Eliminazione dei muda (sprechi), muri (sforzi) e mura (anomalie);
- Consolidamento e miglioramento della qualità;
- Aumento dell’autodisciplina personale e dell’organizzazione nel seguire gli standard e nel fare attenzione ai dettagli;
- Incoraggiamento della cooperazione cross-funzionale tra le diverse funzioni e processi;
- Aumento del morale dell’intera organizzazione;
- La collaborazione cross funzionale viene incoraggiata tra le unità funzionali dentro e fuori l’organizzazione.
Sincronizzazione (in giapponese Doukika)
La sincronizzazione ha due funzioni: una è produrre prodotti in modo sincronizzato agli ordini dei clienti nei diversi processi e l’altra è sincronizzare il tempo dei diversi processi. Più è piccola la dimensione del lotto e meglio è, la soluzione migliore di sincronizzazione è l’utilizzo dello “one-piece flow” in cui solo un pezzo passa da processo a processo in modo sincronizzato.
Ohno sostenva che “una produzione livellata è possibile solo se il piano di produzione alla fine del processo di assemblaggio è livellato con gli ordini dei clienti e se tutti i processi a monte siano sincronizzati con esso. Se i processi a monte non seguono il livellamento, non c’è modo di tenere sotto controllo l’assemblaggio finale. Ciò che è importante è minimizzare il gap tra i tempi più alti e più bassi di tutta la produzione”.
Osservando queste situazioni, Ohno intuì che se questi baratsuki (variazioni) sarebbero continuati, presto sarebbe andato tutto fuori controllo dato che i volumi sarebbero diventati sempre più grandi. Pensò, quindi, a come ribaltare l’approccio convenzionale del controllo di produzione. In particolare, notò che se l’ultimo processo (assemblaggio finale) avesse richiesto improvvisamente l’aggiunta di un nuovo pezzo, questo avrebbe provocato una preparazione di materiali e scorte in eccesso nei processi precedenti, e più si andava a monte, più il carico di lavoro diventava insostenibile. Così, nacque l’idea di Heijunka (livellamento), che vuol dire livellare volume e timing per affrontare il baratsuki che può verificarsi nel corso delle operazioni.
Ohno sosteneva che “il modo più facile per produrre qualcosa è produrre lo stesso numero degli stessi prodotti nello stesso takt time, ogni giorno”.
Ovviamente, dato che gli ordini arrivano da tutte le parti, le cose non sono così semplici. Per controllare il baratsuki degli ordini, la sua idea era di introdurre il livellamento per pareggiare tutti i volumi di produzione, velocità e timing delle operations su base giornaliera.
Così, il flusso hijunka (livellamento) è diventato uno strumento fondamentale del TPS e della strategia Lean per tenere sotto controllo il baratsuki degli ordini dei clienti e trovare un’ottima combinazione tra flusso, volume, velocità e timining delle operation. In questo modo, gli ordini diventano il punto di partenza dell’Heijunka. Questa prassi è abbastanza diversa dalla prassi ordinaria delle aziende tradizionali, che partono dalle previsioni di vendita e non dagli ordini effettivi.
Ohno sosteneva che “il Baratsuki negli ordini è un danno che disturba il flusso continuo delle operation e crea l’interruzione del flusso”.
Livellare significa anche abbassare il carico di lavoro nelle operazioni quotidiane. Il primo passo del livellamento è dividere gli ordini mensili in unità giornaliere. Il lavoro degli operatori e i materiali per rispettare gli ordini dei clienti devono essere anch’essi livellati su base giornaliera in modo che il lavoro degli operatori, i processi, i materiali e l’attrezzatura possano essere livellati per minimizzare il baratsuki tra i volumi più alti e più bassi della produzione.
Le organizzazioni tradizionali non hanno tenuto conto del baratsuki nel volume e nella velocità delle operations. Quando si applica il livellamento per limitare il baratsuki negli ordini si possono ottenere i seguenti benefici:
- Il WIP e il magazzino si riducono al minimo;
- Viene minimizzata la perdita di opportunità;
- Viene impiegato un numero minimo di risorse.
Leveling (Heijunka)
Nel 1962, quando Ohno è passato dall’essere il general manager della divisione macchine all’essere direttore del plant di assemblaggio principale della Toyota, notò che all’inizio del mese venivano portati per primi nel plant i componenti relativamente più leggeri e facili da lavorare, così gli operatori avevano un tempo relativamente buono per lavorarli, ma durante la seconda metà del mese, come aumentavano le unità e i componenti più pesanti, il carico di lavoro degli operatori aumentava immediatamente e si vedevano costretti a ricorrere agli straordinari. Osservando queste scene, pensò a come controllare il baratsuki e cambiare l’approccio convenzionale del controllo di produzione per arrivare ad un approccio di livellamento per creare un flusso delle operations bilanciato e produrre in modo livellato e giornaliero.
Le aziende manifatturiere si scontrano con ordini diversificati per diversi tipi di prodotto, volumi e consegne. Dall’altra parte, le organizzazioni hanno a disposizione risorse interne limitate di operatori, macchine, materiali, tempi e strutture di produzione. Considerando queste condizioni, Ohno ha introdotto il livellamento per bilanciare e pareggiare gli ordini mensili su base giornaliera.
Per Ohno “dato che il volume degli ordini fluttua tra alti e bassi, il picco deve essere reso più basso e il fondo esser reso più alto. Siccome gli ordini variano su base giornaliera, dobbiamo tener sotto controllo il baratsuki degli ordini anche su base giornaliera per mantenere un flusso uniforme del lavoro di assemblaggio. Questo modo di produrre è più facile e più efficiente perché permette di produrre lo stesso prodotto, nelle stesse quantità e nello stesso modo ogni giorno”.
L’introduzione della pratica di livellamento richiede una dimensione minima del lotto, la sincronizzazione del tempo di processo lungo tutti le diverse fasi e che il punto di partenza siano gli ordini. Quando la dimensione del lotto è grande, automaticamente aumenta il baratsuki dei materiali e del tempo di lavoro degli operatori.
Masaaki Imai, fondatore di Kaizen Institute e autore di Kaizen, Gemba KAIZEN™ and Strategic KAIZEN™. © 2021 by McGraw Hill. Reprinted with permission.
