Le preoccupazioni principali di uno CFO (Chief Financial Officer) riguardano le performance operative dei loro team che influenzano direttamente la qualità e la velocità delle informazioni fornite agli stakeholder. Infatti, qualsiasi errore o ritardo può significare spese aggiuntive, il pagamento di multe o anche la condivisione di informazioni sbagliate. Allo stesso tempo, la pressione interna su questi reparti a ridurre i costi operativi sta aumentando, così come la richiesta del valore che aggiungono al business e la necessità di controllo in un ambiente con normative sempre più rigide e complesse.

Tutte queste sfide richiedono che il team finance migliori la sua produttività, il livello e la qualità dei servizi che fornisce e, in questo modo, cessi di essere mero depositario dei bilanci di profitto e perdite e inizi a diventare un vero e proprio partner nell’implementazione della strategia delle organizzazioni. Riducendo il Lead Time dei processi, gli errori, la burocrazia e il tempo speso nelle attività a non valore aggiunto, questi team possono garantire la massima qualità delle informazioni nel minor tempo possibile.

In questo percorso di trasformazione, i CFO spesso si scontrano con caratteristiche particolari dei loro team che rendono il processo di miglioramento difficile. Conoscere queste caratteristiche culturali e processuali è il primo step per comprendere i motivi delle inefficienze di questi reparti e capire così come guidare al meglio la trasformazione.

Alta interdipendenza con le altre aree

In tutte le organizzazioni, ogni area fornisce informazioni e allo stesso tempo riceve input per creare altri prodotti. Nel caso dell’area finance, questa dipendenza è molto importante e può essere la causa di errori, ritardi o tempi morti nei processi. Un esempio può essere l’area legale che fornisce input di valore in materia fiscale e su normative da rispettate, ma, allo stesso tempo, è cliente dell'ufficio finanziario per i processi di fatturazione in caso di contenzioso.

Le dipendenze si estendono anche al reparto IT con le questioni legate all’accesso al sistema informatico e la standardizzazione della contabilità, così come alle operations con la necessità di fatturare ai clienti. Tutto questo può diventar difficile da gestire ed esser causa di perdite di produttività e creare difficoltà con le scadenze.

Dati inaffidabili ed inaccurati

In media, il tempo speso dal team finance nella ricerca di dati, nell’identificazione e nella correzione degli errori è attorno al 50% del loro tempo. Il lavoro di questi dipartimenti dipende dalle informazioni che provengono da diverse fonti che, in molte organizzazioni, sono centralizzate in modo informatico. Nonostante l’accesso centrale all’informazione, la sfida consiste nell’assicurare la visibilità, coerenza e affidabilità dei dati che dipendono dall’inserimento manuale da parte dei vari stakeholder interni ed esterni al dipartimento finanziario. 

Difficoltà nel bilanciare il carico di lavoro

La stagionalità delle attività di questo dipartimento è uno dei fattori che ostacolano la riduzione del Lead Time dei processi. Infatti, si tratta di un’area con un’alta percentuale di attività fisse e ripetitive su base settimanale o mensile basate su scadenze prestabilite. Ciò significa che i picchi di lavoro sono difficili da appianare e spesso richiedono degli straordinari.

Storia Kaizen: saltare la pausa pranzo…

Qualche anno fa operando nel miglioramento del back office del sales (che “alimenta” l'amministrazione e finanza) di una nota società di noleggio a lungo termine, nel “Gemba Walk” notammo che le ragazze non facevano la pausa pranzo utilizzando il tempo per inserire ordini. Successivamente il team naturale, alla prima raccolta dati evidenzió che il 50% degli ordini relativi a vetture di nuova assegnazione era inserito nella ultima settimana del mese. Gli ordini inseriti costituiscono il fatturato del mese, pertanto c’era una grande pressione a caricare tutti gli ordini in tempo. Facendo la analisi delle cause venne fuori che gli ordini della ultima settimana spesso eccedevano lo sconto concesso ad ogni venditore, per cui era diventato prassi accumularli in prossimità del periodo di competenza per forzarne la approvazione. Inutile dire che l'azione correttiva fu la revisione delle politiche e delle regole di “scoutistica” per i venditori.

Autorizzazioni eccessive o non tempestive

Inoltre, le ripetute convalide o autorizzazioni richieste, producono continue interruzioni delle informazioni e ritardi nel raggiungimento dei risultati finali. Questo fa si che i team utilizzino grandi lotti di lavoro per privilegiare la produttività delle singole attività. Infatti, usare grandi lotti di lavoro per eseguire delle attività porta ad una maggiore efficienza delle risorse; tuttavia, si traduce in una minore efficienza nel flusso delle informazioni, visibile attraverso maggiori volumi di “work in progress”, e Lead Time più lunghi nella consegna del risultato al cliente interno. 

Questi sono i principali ostacoli che impediscono alle funzioni finanziarie di rispondere alle crescenti richieste di un servizio più rapido, accurato e di qualità superiore. È essenziale che i CFO sfidino i loro team a fare dell'eccellenza operativa una priorità. L'attenzione dei dipartimenti finanziari si è spostata per garantire un'efficienza operativa che consenta un processo decisionale più informato e assertivo e, per raggiungere questo obiettivo, i leader devono concentrarsi sulle seguenti aree: 

• Investire nella formazione continua - il minimo errore può avere un impatto significativo sulla qualità dei dati riportati, quindi, è essenziale che i team siano agili, flessibili e competenti nell'uso del software di rendicontazione finanziaria e nell'esecuzione di processi critici.
• Storia kaizen: società di selezione e ricerca personale - Nell’ambito di questi uffici esistono normalmente personalità molto forti o molto esperte che rischiano di diventare colli di bottiglia del processo. Una delle attività di formazione di maggior successo spesso risulta quella di dedicare un tempo fisso, ad esempio una volta a settimana, nel “raccontare” come sono state affrontate le problematiche più interessanti o difficili. Solitamente sono i piú esperti che entrano in questa modalità. Il risultato sará quello di favorire il trasferimento di conoscenza dai piú esperti ai meno esperti, su problemi reali, con possibilità di mettersi subito alla prova sulla prossima occorrenza.

• Ridurre gli sprechi di processo attraverso l'utilizzo di strumenti digitali - l'eliminazione delle attività senza valore aggiunto e l'automazione di quelli rimanenti consente significativi guadagni di efficienza del team che generalmente si misura attraverso l'OPE (Overall People Efficiency).
• Semplificare i processi prima di digitalizzarli - L'uso di strumenti come il Process Mapping ( o makigami), con cui i processi vengono ottimizzati dai “team naturali” prima dell'automazione, può essere determinante per raggiungere l’obiettivo di semplificazione e per fornire una analisi accurata delle atTività a valore, di base per la scrittura del codice.
• Migliorare la collaborazione interdipartimentale - la definizione dei livelli di servizio tra i dipartimenti fornitori e clienti all'interno dell'area finance è una misura che può contribuire a ricevere le informazioni necessarie nei tempi previsti. Inoltre, la riduzione del Lead Time delle operazioni (ad esempio, il tempo necessario per inserire tutti i documenti per un determinato account) aiuta a ridurre le dimensioni dei lotti. Ciò significa inserire ogni documento non appena è disponibile senza attendere la fine del mese. Questa misura riduce i colli di bottiglia della capacità distribuendo uniformemente le attività durante il mese.
• Storia kaizen: contabilità fornitori - In un ufficio Finance di una media azienda italiana, ogni fine mese una lunga fila di “eccezioni”, ovvero di fatture che non possono essere inserite a sistema perché mancanti di qualche informazione come la dichiarazione di entrata magazzino  o di listino prezzo, occupavano almeno 15 giorni di “riconciliazione” attraverso email, telefonate interne e telefonate di sollecito da fornitore. Il Team Naturale analizzò la casistica delle causali di ritardo, individuando l’ufficio di origine del dato mancante e le successive comunicazioni di recupero. In questa “spaghetti chart” sui generis si evidenziarono due categorie di informazioni mancanti: quelle molto frequenti e quelle occasionali. Le prime furono affrontate istituendo una riunione settimanale con magazzino e acquisti, email con gli altri. La riunione, codici alla mano, durò all’inizio un’ora e successivamente pochi minuti, ma soprattutto evidenzió la presenza di un collo di bottiglia in magazzino con una sola persona che deteneva quella attività. Il primo obiettivo fu definito dal team allargato (finance è magazzino) al 50% di riduzione.

• Sviluppare un programma di gestione dei talenti - affinché i team finanziari rafforzino il loro ruolo nel processo decisionale e nella leadership dei processi, le organizzazioni devono sviluppare un modello di gestione dei talenti che consenta loro di attrarre, motivare, assumere e trattenere le migliori competenze. In questo caso la attivazione di cantieri kaizen  breakthrough , con team interfunzionali, la partecipazione a progetti sull’ERP o su qualche parte del gestionale, la partecipazione a cantieri che coinvolgano anche altre aree aziendali costituiscono un forte elemento di motivazione.

L'attenzione all'ottimizzazione e alla standardizzazione nei dipartimenti finanziari consentirà loro di stabilire relazioni sempre più strette con altre aree di business e consentirà loro di fornire processi globali sfruttati con esperienze differenzianti per i clienti interni. Questi team devono anche essere in grado di identificare opportunità e punti di pressione nella rendicontazione finanziaria, nonché prevedere le prestazioni aziendali e fornire preziosi consigli per le operazioni.

Nelle organizzazioni che hanno intrapreso un percorso di crescita basato su acquisizioni, il contributo dell’area finance è centrale. I partner esterni, quali società di consulenza e revisione, curano gli aspetti legali e contabili, ma la strategia business e la sua effettiva applicazione vanno costantemente monitorate e sono responsabilità del team interno. 

I 3 passi per guidare un’acquisizione di successo e la successiva integrazione della target company nel  sono:

1. Identificare chiaramente il core team M&A. È il team finance attivo sin dalle prime fasi della selezione e valutazione della target company. Il lavoro di questo team è trasversale perché deve comprendere a pieno le caratteristiche della target company, anche oltre agli aspetti economici guidati dalla Due Diligence, in un momento in cui l’assoluta riservatezza impedisce di coinvolgere altre funzioni aziendali. Per questo motivo è importante avere degli standard di Global Due Diligence che permettano di comprendere il potenziale di aspetti quali l’efficientamento delle operations, la sincronizzazione dei fornitori, l’integrazione dei sistemi IT, etc. Questa analisi integra il tradizionale approccio dei multipli nella valutazione aziendale e permette di vedere veramente realizzate le sinergie potenziali che vengono inserite nel budget dell’operazione.
2. Kick off del team operativo. Effettuata l’acquisizione va immediatamente attivato un team operativo composto dagli specialisti dell’azienda nelle varie aree impattate (es. Operations & Supply Chain, IT, Logistica, Finannce, …) in modo da chiarire gli obiettivi da raggiungere e definire il piano di integrazione a 100 giorni. In questa fase vanno settati gli obiettivi e la board di controllo del processo di integrazione. Si attiva infatti un potente strumento di Daily KAIZEN™ mirato all’accellerazione del processo di integrazione. Obiettivo della fase è passare da gestione straordinaria con forte coinvolgimento del team M&A a gestione ordinaria integrata nelle routine aziendali. Un particolare focus va posto nella valutazione delle persone chiave della target company, chiarendo le skill presenti e assenti attraverso la creazione o la revisione della Skill & Deputy Matrix.
3. Kick off gestione ordinaria e feedback. Raggiunti i 100giorni deve partire la gestione ordinaria della target company acquisita e devono essere chiari i PDCA per completare il processo (che potrebbe durare ancora molti mesi, ma non va più guidato dal team M&A) ed i KPI di risultato da monitorare. In questa fase si inseriscono anche i feedback al team M&A sulle valutazioni preliminari fatte: gli specialisti dei diversi settori devo dare un feedback sui criteri utilizzati e sull’eventuale riscontro di problematiche non viste o sottovalutate, in modo da correggere lo standard della Global Due Diligence per le future operazioni. È il processo di SDCA che permette il continuo miglioramento degli standard ed il consolidamento delle conoscenze all’interno di un’organizzazione

In questo modo l’organizzazione impara mettendo a sistema le esperienze fatte e può intraprendere un percorso di crescita sostenibile, non lasciando pesanti strascichi gestionali delle operazioni passate.

In ambito finance, come Kaizen Institute lavoriamo fianco a fianco con CFO e team manager per sviluppare un mindset alla eccellenza operativa ed alla soluzione dei problemi con il modello “Daily Kaizen” su quattro livelli:

1. Organizzazione del team
2. Organizzazione dei dati, 5S e definizione degli standard 
3. Problem solving PDCA
4. Problem solving  x-functional 

Storia kaizen: vorremmo riuscire a stare in famiglia tra Natale e Capodanno

Siamo nella business unit italiana di un grande gruppo del lusso. L’ufficio amministrazione e finanza si trova da un lato a trattare con gli artigiani coinvolti nel processo di sviluppo prodotto e dall’altro con l’headquarter che attende i dati per fare il “consolidato”. A fine anno una lunga lista di eccezioni impedisce la chiusura dei conti e richiede una serie interminabile di rettifiche.  Facciamo un cantiere “chiusura “ in tempo. In cui l’obiettivo per il CFO è di chiudere in tempo, per le persone della sua area: poter pianificare alche giorno in famiglia come tutti gli altri. Una lista di circa 60 PDCA viene aperta. Anche qui le funzioni aziendali coinvolte sono molte. Un paziente lavoro di problem solving e di miglioramento e condivisione degli standard consente di migliorare. Solo al secondo anno la chiusura avviene senza problemi e in tempo.