Futuri possibili: la roadmap per un cantiere KAIZEN™ foresight

Futuri possibili: la roadmap per un cantiere KAIZEN™ foresight

“Alessandro, dobbiamo preparare qualcosa?”

“Non preparate un c… si improvvisa come un gruppo jazz” 

Questa è stata la preparazione del nostro cantiere di foresight  per collegare trend e segnali deboli alla possibile evoluzione dei bisogni dei nostri clienti e quindi del nostro lavoro. Ogni tanto occorre staccare, entrare in una specie di “sala magica” e riconnettere i pensieri su percorsi nuovi o semplicemente diversi. Ci vuole l’ambiente giusto, (la casa del vino della Vallagarina) la compagnia giusta ed un po’ di metodo, guidati da Alessandro Garofalo.

Un rotolo di carta di 4 metri steso sul tavolo per catturare il flusso di idee e collegamenti,  raccogliere e socializzare sensazioni. Pensieri affilati e contaminazione tra mondi diversi. Libri da leggere, blog da seguire, idee da sviluppare e non si stacca neanche nella pausa pranzo. Guardare avanti con curiosità e strumenti per tempi di grande incertezza. Citati anche se non presenti, i contenuti del “magnifico” Alberto Felice De Toni su complessità e caos.

Tre dimensioni: interconnessione, accelerazione e discontinuità. 

Paradosso: più futuri possibili alternativi presenti allo stesso tempo.

Per rispondere al cambiamento interconnesso, l’impresa deve sapersi districare in reti di causa-effetto non pienamente comprensibili. Questo è possibile se l’organizzazione è capace di cogliere i segnali deboli quali “segni di futuro”, se riesce a favorire la fertilizzazione di diverse fonti di conoscenza e se è flessibile sul piano strategico, ovvero se dispone di possibili opzioni su cui operare. La comprensione dei trend è invece utile per rispondere al cambiamento accelerato in modo tempestivo. Infine, di fronte al cambiamento discontinuo la prestazione chiave diventa la resilienza, ovvero la capacità di ritornare in equilibrio dopo un grave allontanamento dal punto fisiologico di vita. In questo caso la capacità di costruire scenari futuribili è importante per prefigurare nuovi possibili contesti in cui l’azienda può trovarsi a operare, sia negativi che positivi, e per attuare strategie alternative (ad esempio tenere più business model “silenti” in parallelo, pronti ad essere lanciati se le condizioni opportune si realizzano; oppure mettere dei “seed” in altre aziende, meglio se giovani e piccole, per tenere un piede in business alternativi).


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