Come ridurre i tempi di produzione e consegna di un prodotto così delicato come il latte e continuare ad essere leader in un mercato altamente competitivo? La risposta arriva dalla Centrale del Latte di Roma, una piccola e media impresa operante nel settore alimentare che lo scorso 12 giugno si è aggiudicata il primo posto al KAIZEN™ Award Italia 2019.La Centrale del Latte di Roma si occupa della produzione, confezionamento, distribuzione di latte e panna freschi pastorizzati e di latte microfiltrato. Situata nella zona est della capitale, occupa un'area di 17 ettari ed è uno degli stabilimenti di latte fresco più grandi in Europa, con 330 tonnellate di latte crudo lavorate ogni giorno e 115 milioni di fatturato annuo.

L’azienda ha intrapreso il percorso del Miglioramento Continuo a partire dal 2012, utilizzando l’approccio e gli strumenti della Lean Manufacturing nel reparto produzione. Tra le priorità competitive principali dell’azienda, che si trova in un mercato fortemente concorrenziale, ci sono la diminuzione del costo unitario di trasformazione attraverso la riduzione degli sprechi e l’aumento dell’efficienza, ma anche il perseguimento della qualità e della soddisfazione delle aspettative e delle esigenze dei clienti in termini di qualità e servizio. 
Come sostenuto da Mario Carravetta, Plant Manager dell’azienda

“Con la contrazione della categoria legata a fattori esterni socio-economici, per continuare ad essere leader non bastava più essere i migliori, ma bisognava puntare all'eccellenza. L'aver costantemente migliorato i nostri processi con la Lean Manufacturing, oltre a produrre tangibili risultati economici, ci ha fatto scorgere l'opportunità di cambiare il nostro modo di lavorare”.

La prima azione svolta all'inizio del 2012 è stata quella di formare insieme a Parmalat un team interno che si occupasse di Miglioramento Continuo. I primi anni sono stati fondamentali per fare formazione e per implementare i primi strumenti della Lean Manufacturing come le 5S, il KANBAN, la raccolta dati in linea, il Visual Management e il Problem Solving.

“L'implementazione della Lean Manufacturing è iniziata con la necessità di aumentare le competenze e quindi è stata fondamentale la parte formativa. La fretta, l'eccesso di focalizzazione sui tempi di messa in opera degli strumenti e non sulla necessità di adeguarli alle reali esigenze, ha fatto fallire i primi tentativi di utilizzo delle tecniche Lean, dandoci però l'opportunità di riflettere sugli errori commessi. Da essi abbiamo appreso insegnamenti fondamentali in merito al coinvolgimento attivo delle persone e sulle difficoltà a superare il paradigma del "si è sempre fatto così " e del "secondo me è inutile". L'attenzione quotidiana sulla disciplina, il vedere i risultati emergere, standardizzare le tecniche di base in sistemi di gestione più complessi, hanno contribuito ad alimentare il Miglioramento Continuo trasformandolo in un approccio favorevole al cambiamento.“

Successivamente l'uso dello SMED e la redazione degli Standard Work hanno permesso di migliorare ulteriormente le performance. A metà del percorso di miglioramento, sono state introdotte azioni più strutturate come il Morning Meeting guidato dai dati, la stesura di un Hoshin Kanri con strategie e risultati monitorati mensilmente e l'MDI (Management for Daily Improvement).Il progetto interno di qualità "Food Safety Governance", avviato nel 2016, ha integrato agli strumenti di Miglioramento Continuo già adottati a nuovi tools come la FMEA per analizzare i rischi dei processi, il Kamishibai per avere un Visual Management più efficace e un primo approccio al Six Sigma per l'analisi analitica dei dati per la metrologia dei nostri prodotti. Con lo stesso spirito e, grazie alla contaminazione culturale e al coinvolgimento del personale, lo stesso progetto è stato customizzato per la sicurezza dei lavoratori grazie ad analisi dei rischi che hanno permesso di adottare nuove azioni di miglioramento. Sono stati introdotti due strumenti di misurazione delle performance: il Lean Assessment per fissare le azioni annuali da seguire e la Parametria per monitorare i processi che incidono sui risultati aziendali. Nell’ottica di Lean Office è avvenuta l’informatizzazione dei dati tramite lo sviluppo interno dell’applicativo SINAPSI per la consuntivazione e l’analisi dei dati in tempo reale tra i vari dipartimenti eliminando così inserimenti ridondanti, errori nella consuntivazione e ottenendo informazioni immediate. Mediante l’uso di software di Business Intelligence l’azienda ha ottenuto Dashboard di dati in modo accurato e rapido.Data la natura del prodotto, un grande vantaggio competitivo per l’azienda è quello del tempo di commercializzazione del prodotto, il quale secondo la legge ha una vita di 7 giorni a partire dalla produzione. Mediante il progetto “Alta velocità” l’azienda ha ridotto a 1 giorno i tempi di produzione, delivery e recezione da parte dei dettaglianti del prodotto. Ciò è avvenuto grazie alla riconfigurazione della Supply Chain. 

I miglioramenti ottenuti hanno riguardato soprattutto 3 aree: 

• Efficienza: misurata sui costi di trasformazione con un focus su la resa degli impianti, gli sprechi e una migliore gestione. Si è registrata una diminuzione del 15% del costo unitario industriale, una riduzione del 20% degli sfridi di materia prima (in 5 anni), e un calo del 25% di consumi energetici per kg di prodotto (in 5 anni). 

• Qualità: misurata monitorando l’indice dei reclami provenienti dai consumatori. 

• Organizzazione: sono state effettuate misurazioni anno per anno con check trimestrali e valutando l’andamento degli impegni presi per l’implementazione del programma di LM. È stato inoltre registrato un record di 900 giorni continuativi senza infortuni. 

“Rispetto a qualche tempo fa il mio lavoro ora è meno pesante, molte attività facilitate e questo mi permette di fare tutto con una qualità migliore. Apprezzo molto che sia aumentato l'interesse alle mie segnalazioni ,ciò ha permesso di avere le linee che vanno meglio e vedere che una mia idea venga messa in pratica mi fa molto piacere”. Felice Pizzuti – Operatore di linea

In un’ottica di sviluppo futuro la Centrale del Latte di Roma mira a supportare e promuovere il cambiamento tramite la misurazione dei processi in atto, la Governance della qualità e della sicurezza, una Digital Tranformation, l’utilizzo di Leader Standard Work e l’Assessment dell’implementazione della Lean. Un cammino in continua crescita e soprattutto in continuo miglioramento.