Il modello di miglioramento è stato rappresentato in un cerchio: l’Ensō, un segno tradizionale Giapponese tracciato a mano con un pennello, che rappresenta l’illuminazione, la forza, la costanza e la ricerca del miglioramento. Il cerchio non si chiude mai, perché il miglioramento non ha mai fine.

L'organizzazione per il miglioramento continuo

Nella prima parte dell’evento il team di Direzione di Lavazza ha tracciato il quadro di riferimento del percorso di miglioramento continuo e della sua organizzazione. Dai primi 100 giorni del cambiamento allo sviluppo della polifunzionalità, passando per lo sviluppo dei team naturali con il “Daily Kaizen”, fino ai cantieri Gemba KAIZEN™ ed alla condivisione delle “best practices” tra gli stabilimenti.

La tavola rotonda della giornata. Da sinistra: Quagliarini, Chief Operating Officer, Contini, chief human resources officer, Galbiati, Direttore Industriale, Gavinelli, Lean Manufacturing Manger, Albertini , e Fabiano, Founding Partner di Kaizen Institute Italia.

Le storie di miglioramento continuo raccontate dai protagonisti

Nella seconda parte dell'evento, i protagonisti hanno raccontato con un video le loro storie di miglioramento continuo direttamente ad Alberto Lavazza, presidente del gruppo. I 6 team hanno rappresentato l’impegno costante nel miglioramento continuo e dimostrato l’efficacia di principi come il gioco di squadra, la voglia di fare, la capacità di andare oltre i paradigmi e l’importanza degli standard.

Il primo cantiere ha permesso di ridurre lo scarto di imballo flessibile durante la fase di cambio bobina, lavorando in team per capire le cause del problema e trovare soluzioni, e coinvolgendo anche i fornitori esterni.

Il secondo cantiere ha ridotto il numero di tostate declassate, ovvero quelle tostate che non rientrano nel range di colore prestabilito. Il team ha analizzato la causa radice del problema raccogliendo dati e facendo analisi e, grazie al coinvolgimento del fornitore dell’impianto, ha modificato alcune fasi del processo e ha reso ottimale il funzionamento dell’impianto.

Il terzo cantiere si è focalizzato sulle cause principali di scarto di una linea di confezionamento e, attraverso la standardizzazione di alcune operazioni, la riduzione dei tempi di svuotamento linea e la creazione di un prototipo d’impianto, il team è riuscito a recuperare il caffè delle capsule scartate che risulta buono dal punto di vista organolettico e che viene scartato solo per una non conformità di peso.

Il quarto cantiere ha ridotto il tempo di frequenza di pulizia su una parte di impianto molto critica, da settimanale a trimestrale. In questo modo è stata aumentata la disponibilità della linea a produrre.

Il team del quinto cantiere ha ridotto gli scarti di capsule generati dai sistemi di visione, ovvero delle telecamere che controllano i difetti delle capsule. Sono stati eliminati alcuni problemi impiantistici cronici e si è lavorato sullo sviluppo delle competenze degli operatori di linea. L’operatore è così in grado di effettuare delle regolazioni sull’impianto, che fino a poco tempo fa, erano di dominio di alcuni tecnici specializzati.

Infine, il team dell’ultimo cantiere ha migliorato i flussi di movimentazione materiale di reparto, riducendo le scorte e i tempi di approvigionamento del materiale. Questo risultato è stato raggiunto grazie ad una collaborazione interfunzionale.

La famiglia all’interno dell’azienda

Grazie a questa giornata è stato possibile toccare con mano la passione, la determinazione, la costanza e la voglia di fare dei dipendenti dello stabilimento. I successi ottenuti sono stati condivisi anche con le loro famiglie che hanno potuto celebrare insieme ai protagonisti del cambiamento, una giornata piena di emozioni e di spirito Kaizen. Lavazza si è confermata così un’azienda in cui ogni dipendente impiega tutte le sue energie per migliorare il modo di lavorare superando paradigmi, definendo standard e lavorando in team per cogliere sempre nuove sfide e raggiungere obiettivi comuni.

Come ha ricordato anche Alberto Lavazza, nel suo discorso finale:

“Non possiamo essere un’Azienda di famiglia se prima non siamo una famiglia all’interno dell’azienda.”