Sviluppo dei team naturali

 


 

Chi sono i Team Naturali?

 

I Team Naturali sono formati da persone che ogni giorno si incontrano e lavorano assieme, nello stesso ufficio, reparto, linea, processo. Normalmente sono organizzati con i Team Leader e gli Operatori. Il loro contributo al miglioramento può valere dal 2% al 5% all'anno. Per raccoglierlo è necessario creare l'ambiente e le competenze adatte al miglioramento quotidiano con il Daily Kaizen.

 

Daily Kaizen

 

Molte organizzazioni o aziende introducono Kaizen attraverso progetti specifici, utilizzando esperti esterni per curare sia la riuscita della fase pilota, sia quella di estensione dei miglioramenti ottenuti.

Questo modo di fare non sfrutta tutto il potenziale del miglioramento continuo: vanno invece coinvolte tutte le persone, in ogni ruolo e ogni giorno, nel miglioramento del proprio lavoro.

Il Daily Kaizen è lo strumento per gestire il miglioramento coinvolgendo un ampio numero di persone in modo organizzato ed efficace, migliorando così il teamwork e la capacità di leadership dei responsabili.

"Raggiungere un risultato senza far esperienza di ciò che si sta facendo è una perdita per la persona e per l'azienda". La regola del 70-20-10 applicata in Toyota consente di portare l'apprendimento continuo nel lavoro quotidiano:

  • 70% lavoro
  • 20% feedback dei capi
  • 10% studio e apprendimento

Il mantenimento e il miglioramento degli standard di lavoro è un’attività quotidiana svolta da team formati da persone naturalmente più coinvolte in ogni area, per creare e rinforzare la cultura dell’eccellenza. Le principali attività sono:

  • Mantenere gli standard
  • Problem solving rapido per assicurare la qualità e la performance
  • Migliorare gli standard
  • Monitoraggio e condivisione delle performance dell’area per avviare efficaci attività di miglioramento

 

Improvement Daily Kaizen

Queste buone abitudini creano la possibilità di migliorare ogni giorno i risultati aziendali e contribuiscono a creare un ambiente positivo, creativo e votato all’azione rapida.

 

I principali benefici riscontrati in anni di esperienza sono:

  • Allineamento di tutte le persone agli obiettivi aziendali
  • Miglioramento della comunicazione
  • Creazione di un meccanismo per risolvere rapidamente i problemi
  • Senso di responsabilità verso il mantenimento degli standard in ogni ambito dell’organizzzione
  • Diminuzione degli imprevisti e rapida soluzione dei problemi
  • Creazione della cultura del miglioramento (da “qui non cambierà mai nulla” a “sono riuscito a migliorare una cosa e ne migliorerò altre”)
 
 

"Non c'è spazio per capi che non sanno come fare il miglioramento continuo nel loro reparto o che lo mettono in contrapposizione con la produzione..."

(imprenditore).

 

In questo caso il Daily Kaizen consente di sviluppare capi e team allineati alle esigenze dei mercati.

 

 

 


 

Formazione in fabbrica: il metodo più efficace per Insegnare

 

Il know how dell'azienda è uno degli asset più importanti per la continuità aziendale e la crescita delle attività di produzione. Di solito ce ne accorgiamo solo quando le persone chiave, gli ”esperti” vanno via o sono orientati su altri progetti.

 Quali sono le difficoltà per fare l’addestramento in tempo?

 

  1. Non c’è mai tempo e se chiediamo agli esperti ci direbbero che ci sarebbe bisogno di anni per formare un addetto, ma noi non li abbiamo.
  2. In fondo gli esperti non sanno come addestrare, nessuno glielo ha mai insegnato. Per cui spesso l’addestramento si riduce ad una frettolosa illustrazione del lavoro da fare e ad un interminabile “affiancamento” in cui spesso l’allievo viene poi lasciato da solo con i suoi problemi e sviluppa al meglio la sua “versione” del lavoro.

  

La buona notizia è che da circa 70 anni esiste un metodo che rende facile insegnare. Il suo nome è Training Within Industry (TWI).

  


 

La storia del TWI

 

 

Questo metodo è nato durante la seconda guerra mondiale in US, quando, in preparazione dello sbarco in Normandia, ci si trovò nella condizione di aumentare la produzione di armamenti assumendo persone che mai prima avevano lavorato nelle fabbriche (famosa la storia di “Rosie the riveter”. Il metodo è molto efficace perché scompone la sequenza di addestramento in quattro passi che seguono il ciclo di apprendimento della persona aggiungendo stimoli successivi in sequenza: “non dare più informazioni di quelle che la persona può assimilare”.
Inoltre unisce postura e movimento già nelle prime fasi di insegnamento, riattivando il modo di apprendere naturale tipico dei bimbi: per imitazione. Ma soprattutto capovolge il paradigma classico dell’insegnante: “Se l’allievo non ha imparato , l’istruttore non ha insegnato”.

 

 

 

 

  


 

 

 

Aziende e case history

 

Nel 2014 Whirlpool ha deciso di spostare in Italia la produzione di forni a microonde che fino a quel momento era situata in Svezia. Si trattava di esportare 4 linee che impiegavano circa 100 persone. Questa è stata l’occasione per Whirlpool di inserire il TWI all’interno del proprio sistema di produzione WPS (Whirlpool Production System).

La nostra azione di TWI è avvenuta in due momenti diversi:

- Formazione di 12 trainers che avrebbero addestrato a loro volta i 100 operatori sulla linea;
- Formazione dei master trainers che avevano il compito di sviluppare il TWI e le competenze in modo autonomo all'interno dell'azienda, per insegnare ad addestrare secondo questo metodo.

La sessione di formazione e addestramento sulla linea ha portato ottimi risultati. Il ramp up della linea, sia in termini di produttività che in termini di qualità, è diventato molto più rapido rispetto a tutte le esperienze precedenti in prodotti simili. Inoltre è stata sviluppata la capacità di training e grazie alla nuova organizzazione, il numero di training alle persone è cresciuto molto velocemente.

La sessione di master trainers ha creato all’interno di Whirlpool 5 professionisti capaci di trasferire le logiche TWI a cascata su tutta l’organizzazione. In seguito, è stata creata anche una sala training dedicata agli addestramenti sulle linee. All’interno di questa sala viene riprodotta una linea flessibile, adatta a tutte le tipologie di prodotto (dai forni ai frigoriferi) dove gli operai possono imparare i funzionamenti base della produzione in linea. Grazie a questo passo, il TWI entra ufficialmente all’interno del WPS.

 

  

Pilkington, ha intrapreso due percorsi TWI a distanza di 3 anni l’uno dall’altro (2013 e 2016). L’obiettivo del progetto è stato quello di sviluppare le competenze e di addestrare gli operatori all’interno dei diversi reparti di produzione. Pilkington è un ambiente particolare, in cui la sicurezza deve essere messa al primo posto per la particolarità del prodotto e del processo di produzione. Lo stabilimento di San Salvo rappresenta il più grande centro produttivo Pilkington in Italia. Costruito negli anni ‘60, copre un'area di oltre 800.000 mq e vi lavorano circa 2.000 persone. I settori produttivi sono costituiti dalle "Prime Lavorazioni" (dalla materia prima, la sabbia silicea, alla lastra di vetro) e dalle "Seconde Lavorazioni" (la lastra, dopo appositi trattamenti, diviene vetro per auto). Il TWI è quindi l’occasione di migliorare il metodo di lavoro e definire gli standard migliori per l’addestramento in sicurezza ed efficienza.

 

Askoll Due è un’azienda che produce acquari e i componenti legati al settore. Nel 2016 nasce la necessità di utilizzare un metodo per l’addestramento degli operatori sui diversi banchi di produzione. Per questo motivo è stato intrapreso un percorso TWI volto alla creazione di 12 trainers certificati, operanti su tutti i reparti dell’azienda. I trainer sono stati valutati prima e dopo il percorso TWI e si è visto che in media il 90% dei partecipanti ha incrementato la propria efficacia come istruttore di piu’ del 30%.

Addestrare in ottica TWI è in questo caso anche l’occasione per ragionare sul metodo di lavoro eliminando muda e creando un flusso di produzione più efficiente

 

Lavazza ha intrapreso da circa un anno un percorso di miglioramento volto alla crescita dei team naturali. In questo percorso di sviluppo delle persone diventa strategico il progetto polifunzionalità avviato della direzione industriale con la collaborazione della direzione risorse umane. L’obiettivo del progetto è trasformare gli operatori di linea in conduttori della linea, trasferendo loro competenze tradizionalmente legate alla manutenzione.

I professionisti della manutenzione si sono quindi messi in gioco per trasferire le loro competenze tecniche agli operatori di linea. Il percorso TWI ha dato loro le competenze di metodo necessarie a portare a termine il progetto con l’efficacia e l’efficienza richiesta.

Lavazza ha quindi sviluppato  8 trainers certificati e sta sviluppando il progetto polifunzionalità su tutti e 5 i reparti dello stabilimento di Gattinara. I risultati sul reparto pilota sono incredibili: riduzione drastica delle chiamate alla manutenzione e aumento dei pezzi prodotti fra un fermo macchina ed il successivo. Di fatto diminuiscono i guasti in cui è necessario l’intervento della manutenzione professionale e contemporaneamente aumenta la produttività.

Questo percorso ha inoltre aumentato il coinvolgimento delle persone: tecnologi e manutentori vedono riconosciuta la loro professionalità; gli operatori si sentono inclusi in un percorso di crescita che Lavazza ha anche inserito all’interno del contratto collettivo di stabilimento.

 

  

Berluti è un'azienda che produce scarpe e borse di alta moda per uomo. Dal 2010 è partito al suo interno un piano di crescita con una conseguente riorganizzazione operativa e un aumento dei volumi di produzione. Grazie a questa situazione è nata l'esigenza di aumentare il personale e per farlo è stata creata una partnerhip con un’agenzia del lavoro. Vengono così assunte 40 persone che negli anni della crisi erano state licenziate dalle altre aziende del territorio. Per istruire le nuove risorse è stato utilizzato il TWI attraverso un training con prova finale in cui è stato trasmesso il savoir faire. Tutto ciò è andato a costituire l'Academy Berluti che ha permesso di inserire nuove persone in modo controllato e mantendo la qualità dei prodotti realizzati. Grazie a questo processo è stato possibile aumentare la produttività mantenendo elevatissima la qualità.

 

  


 

 Come supportiamo lo sviluppo del sistema di training:

 

  • Cantiere “Trainer interno”: interno all'azienda, consigliato per 5-20 partecipanti.
  • Formazione esterna: Kaizen Live Experience, consigliato per 1-3  partecipanti.
  • Cantiere “Master Trainer interno”: per creare i master trainer interni (come prerequisito devono aver fatto il cantiere trainer ed una serie di addestramenti con esito positivo certificato dal caporeparto)

 

 

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