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La Lavazza è un'azienda italiana produttrice di caffè tostato fondata nel 1895 a Torino. È una tra le più rilevanti realtà produttive di caffè nel mondo, leader in Italia nel mercato retail con una quota a valore del 44% circa. Lavazza conta oggi 3 gli stabilimenti in Italia, cui si aggiungono un impianto in Francia e uno in India, 1.473 milioni di euro di fatturato e 20 miliardi di tazzine di caffè Lavazza consumate in un anno nel mondo.

 

 

Lo stabilimento di Gattinara (VC) è molto importante perché qui è nata la prima cialda di caffè per macchine automatiche e qui i suoi 450 dipendenti producono ogni anno 2 miliardi e mezzo di capsule.

La sfida lanciata da Lavazza è stata quella di aumentare la produttività aumentando la capacità di presidio degli operatori sulle linee.

Il percorso intrapreso per raggiungere questo risultato è partito con lo sviluppo dei team naturali e con l’applicazione del  Daily Kaizen.  Per portare il miglioramento nello stabilimento, sono stati nominati dei team leader che sono diventati il primo riferimento per gli operatori e i primi agenti del cambiamento. In questo modo i team leader sono diventati, attraverso un meccanismo “a cascata”, dei trainer interni capaci di guidare il team degli operatori in questa evoluzione delle competenze.  E’ stata introdotta una nuova riunione e attraverso questo incontro, ogni giorno, il team leader e i tecnologi fanno Daily Kaizen all’interno del reparto(Gemba), analizzando i risultati del giorno precedente e aprendo piccole azioni di miglioramento. I problemi che non vengono risolti nella riunione giornaliera, vengono portati ad un livello superiore, ovvero nell’Obeya Room in un incontro a cui partecipa anche il management.

 

Il mantenimento e il miglioramento degli standard di lavoro è un’attività quotidiana svolta da team formati da persone naturalmente più coinvolte in ogni area, per creare e rinforzare la cultura dell’eccellenza. Le principali attività sono:

 

  • Mantenere gli standard
  • Problem solving rapido per assicurare la qualità e la performance
  • Migliorare gli standard
  • Monitoraggio e condivisione delle performance dell’area per avviare efficaci attività di miglioramento

 

Il risultato di questo percorso è stata la trasformazione dell’operatore  di linea in un vero e proprio conduttore, capace di allargare le sue competenze non solo alla produzione, ma anche alla qualità e alla manutenzione. Le competenze più semplici e ricorrenti dei manutentori sono state trasferite all’operatore di linea che ha assunto il ruolo di conduttore, diventando sempre più autonomo. Così il manutentore ha potuto dedicarsi ad attività con maggior valore aggiunto. Grazie a questi interventi, i team leader possono trasferire la mentalità del cambiamento agli operatori di linea che a loro volta avranno un ruolo attivo nella risoluzione immediata dei problemi e contribuiranno a raggiungere target e obiettivi con meno fatica e  più semplicità.

 

Una peculiarità di questo percorso è stato il coinvolgimento dell’intera struttura aziendale: non è stata coinvolta solo la produzione o il management ma anche il reparto delle risorse umane che solitamente è tenuto fuori dai progetti operation.

 

Lavazza è stata anche tra le aziende finaliste dal Kaizen Award Italia 2017«Un premio che arriva dopo gli investimenti fatti nel periodo 2013-2017 per la ristrutturazione dello stabilimento, il rinnovo degli impianti, la riconfigurazione dei layout e l’aumento della performance. Il Kaizen Award è stato per noi il riconoscimento di un valore aggiunto: il valore della persona». Parole di Giuseppe Lavazza, vicepresidente del gruppo, durante gli auguri di Natale nello stabilimento di Gattinara, da tempo coinvolto in un percorso di miglioramento coordinato da Kaizen Institute Italia. Parole riportate da un ampio articolo uscito il 15 dicembre sul quotidiano La Stampa. Leggi l'articolo completo

 

" Per noi Kaizen è il cambiamento, ma è il cambiamento della mentalità delle persone,

il mindset nuovo che vogliamo generare nelle persone"

-Michele Galbiati, Plant manager stabilimenti Gattinara e Settimo Torinese Lavazza

 

Intervista ad Antonio Baravalle, AD di Lavazza

 

 

Nelle parole di Antonio Baravalle la strategia di crescita e di trasformazione di Lavazza per prepararla ad un futuro di concentrazione nel mercato del caffe’ con pochi player molto grandi e molti piccoli player locali. Una vista panoramica dal sistema di governance del Board alle competenze ricercate nei candidati ed al ruolo del manufacturing.

 

I training in Lavazza

 

Inoltre, per supportare la crescita interna dello stabilimento di Gattinara (VC), Lavazza è partner di Kaizen Institute e ospita i Kaizen Live Experience. Tra questi i Total Flow ManagementTraining Within Industry, e il Daily Kaizen.

 

 

  

Articolo de "La Stampa" del 15 dicembre 2017

 

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