Il Miglioramento Continuo in Aeroporti di Roma

Il Miglioramento Continuo in Aeroporti di Roma

 

Migliorare i processi che sono molto visibili per i clienti rappresenta una sfida molto importante per un'azienda. Ed è propio questo che ha fatto Aeroporti di Roma quando nel 2008 ha iniziato il suo percorso Kaizen. L'azienda gestisce i principali aeroporti romani: Leonardo da Vinci, Fiumicino e Ciampino. L'obiettivo ambizioso era di far si che i suoi aereoporti potessero diventare quelli con i più alti standard di servizio in Europa. Ciò non solo significava cambiare comportamento ma presupponeva anche una rivoluzione nel modo di pensare a approcciarsi ai problemi e alle soluzioni.

 

Il primo progetto di miglioramento ha riguardato i controlli di sicurezza fatti ai passeggeri e ai loro bagagli a mano. La sfida più grande è stato far sentire gli addetti alla sicurezza coinvolti al fine di migliorare i loro processi lavorativi. Per far questo si è partito dall'identificazione dell'aeroporto dal punto di vista dei passeggeri. Da questa prospettiva, il controllo di sicurezza viene visto come garanzia del benessere e della sicurezza del passeggero che, però, si lamenta delle severe norme internazionali. Il vero valore sta nel far sentire i passeggeri al sicuro e allo stesso tempo non farli sentire troppo imbarazzati e pressati dalle procedure di sicurezza.

Sono stati individuati tre team KAIZEN™ formati dai rappresentati di tutte le sottoaree della categoria "Controllo passeggeri e bagagli a mano", includendo la preparazione dei passeggeri, il controllo, le operazioni al gate, le control room e la supervisione. Dopo aver seguito dei training, ogni membro del team ha ricorstruito il percorso del passeggero dal momento in cui viene rilasciato un biglietto, alla fila ai controlli e al vero controllo di sicurezza fino all'uscita dall'area dei controlli. In seguito, il team ha usato una value stream map per identificare i processi e dividere il valore dagli sprechi. Grazie a questo lavoro è emerso che una fonte particolare di "muda" erano le lunghe file che rappresentavano uno spreco di tempo per i passeggeri e una minor rendita per l'aereoporto, perchè i passeggeri in coda spendevano meno tempo a fare shopping. Le cause sono state individuate nella mancanza di abbastanza vassoi a disposizione dei passeggeri per far passare gli oggetti metallici ai controlli, obbligandoli ad aspettare che i vassoi si liberassero. Inoltre, lo schermo che mostrava le istruzioni per i passeggeri era posizionato troppo in alto e i passeggeri spesso non lo vedevano ed erano confusi sul cosa dovevano fare. I Team allora hanno costruito una lista PDCA come supporto all'eliminazione dei problemi e delle fonti di spreco.

 

Sono stati realizzati dei test pilota sul gemba in cui ai passeggeri è stato permesso di tenere con sè alcuni oggetti come cinture e cellulari, e vicino allo scanner dei bagagli era stata posizionata una sedia sulla quale potevano appoggiare le loro scarpe, il che risultava molto più piacevole del portarsele con sè mentre si passava attraverso lo scanner a piedi nudi.

Il team ha anche usato gli strumenti KAIZEN™ visivi per riorganizzare i monitor e migliorare il flusso dei passeggeri. Venivano tenuti regolarmente dei meeting KAIZEN™, nei quali i lavoratori potevano discutere delle opportunità per migliorare la qualità e l'efficienza. Man mano che il miglioramento ha iniziato a prendere forma, è diventato chiaro che la sicurezza non doveva rimanere "isolata" ma doveva essere vista in congiunzione con le altre funzioni all'interno dell'aeroporto. Per comprendere meglio questa interazione, il team ha raccolto degli input dagli altri lavoratori dell'aereoporto per capire come gestivano i loro processi. Un pilota, per esempio, è stato invitato ad un incontro in vui ha condiviso una check list che tutti i piloti compilano prima di ogni volo, indipendentemente dalla loro esperienza. Alla fine di questo incontro, il team ha preparato la bozza di una checklist che subito ha applicato al proprio gemba.

 

Dietro la scrivania del manager dello sviluppo delle risorse umane degli Aeroporti di Roma, si può trovare una lavagna piena di post it colorati che mostrano i piani di training dei due aeroporti per l'intero anno. Su di un'altra parete del suo ufficio c'è una foto gigante di Roma che è stata messa lì grazie al piano di miglioramento Archimede.

Archimede è nato nel 2010 quando il team KAIZEN™ nel reparto sicurezza stava raccogliendo alcune idee per migliorare la qualità dei processi che impattavano in modo più diretto sui clienti. Il team ha rilevato che i passeggeri internazionali che facevano scalo all'aeroporto non percepivano nulla di quella che è la storica atmosfera di Roma. KAIZEN™ ha insegnato agli Aeroporti di Roma che l'energia che guida il miglioramento continuo- viene dai lavoratori sul gemba che vedono migliaia di clienti ogni giorno, e per questa ragione, a questi lavoratori è stato chiesto di proporre azioni semplici e concrete per potessero far sentire ai passeggeri l'importanza del posto in cui erano atterrati. Per incoraggiare il lavoro di squadra, i progetti sono stati presentati da gruppi composti da un minimo di cinque persone. Circa 200 persone hanno partecipato per un totale di 111 progetti, che sono stati valutati da una giuria speciale. Dopo aver considerato sia l'impatto che la praticità di ogni idea, sono stati selezionati 14 progetti, ognuno dei quali è stato poi assegnato ad un team che si è fatto carico di svilupparlo. Alcuni di questi sono stati:

  1. 30 poster diversi sistemati dallo staff nei terminal dell'aeroporto per dare il benvenuto a Roma ai passeggeri. Le immagini comprendevano foto della città e foto degli aeroporti di Ciampino e Leonardo da Vinci.
  2. Creazione di due aree in cui i genitori potevano lasciare i propri figli mentre aspettavano i loro bagagli.
  3. Passeggini di cortesia posizionati nelle aree partenze dei due terminal ed è stata fornita assistenza personalizzata ai terminal di arrivo e partenza.
  4. Creazione di sale d'attesa per passeggeri a ridotta capacità motoria.
  5. Distribuzione di novecento libri di frasi agli operatori del terminal, ognuo dei quali conteneva le più comuni espressioni inglese. Altri trecento sono stati distribuiti con le frasi più comuni in russo, cinese, giapponese e tedesco, così anche come le guide alla pronuncia.
  6. Un manuale è stato posizionato in ogni negozio contenente procedure di comunicazione, nuovi prodotti e procedure generali appropriate.


 

 


Il progetto Archimede ha contribuito anche alla sicurezza dell'aeroporto sviluppando standard di comportamento che aiutassero a far sentire i passeggeri più a loro agio durante i processi di controllo che potevano creare tensione. Alcuni di questi problemi sono stati mostrati in opuscoli sviluppati dai team tra cui il contatto visivo con i passeggeri, far passare gli oggetti che sarebbero dovuti passare dallo scanner nelle valigie direttamente dai loro proprietari, e avere due ufficiali distinti ad una specifica distanza al fine di rendere chiaro che ognuno di loro può condurre separatamente un controllo di sicurezza. Centododici libri di frasi multilingua sono stati anche distribuiti agli ufficiali al checkpoint della sicurezza e sono stati utilizzati per formare i nuovi dipendenti.


 

 


Gli standard comportamentali sono stati rinforzati anche attraverso il metodo TWI, che aiuta a fornire istruzioni sul lavoro. Questo approccio segue un semplice modello fatto da quattro step:

  1. Io spiego; tu ascolti e osservi.
  2. Io faccio; tu osservi.
  3. Tu fai; io correggo.
  4. Tu fai in autonomia.


 

Il progetto Archimede ha confermato il desiderio dei manager degli Aeroporti di Roma, di costruire una politica basata sull’ascolto attivo dei propri lavoratori, così come costruire dei miglioramenti basati sulla ricerca e sui risultati. Soprattutto, hanno dimostrato che coinvolgere le persone è il miglior modo per motivarle a lavorare insieme per migliorare la customer experience, un passo alla volta. Per dirlo con le parole di Michelangelo: “la perfezione sta nei dettagli”.


 

 


Una cerimonia di premiazione si è tenuta nel 2011 per riconoscere il duro lavoro e i risultati dei 200 lavoratori KAIZEN™ degli Aeroporti di Roma. Tutti i partecipanti hanno capito, ad ogni modo, che non si trattava di una fine ma un inizio. I seminari Kaizen, che continuano ancora oggi, sono aperti a tutti i lavoratori e incoraggiano le persone a mettere le loro idee su un tavolo, così come a mettere in pratica quello che hanno imparato durante la giornata.

 

Grazie a Kaizen, c’è un rinnovato senso di energia agli Aeroporti di Roma. Il risultati sono stati così positivi che la direzione ora la considera una competenza distintiva e incoraggia i lavoratori a perseguire azioni di miglioramento quotidianamente. Risultati come questi assicurano all’azienda-secondo il vero spirito di Kaizen- di continuare a migliorare l’esperienza dei passeggeri per gli anni a venire.

 


 

  

Questa storia è contenuta in:

Gemba Kaizen. Un approccio operativo alle strategie del miglioramento continuo

Di Masaaki Imai

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Scarica l'estratto dal libro Gemba KAIZEN™ di Masaaki Imai

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