Qual è stata l’ultima volta che avete ragionato a “prato verde” sui vostri processi produttivi, mettendo “tutto” in discussione?
La trasformazione continua
In giapponese esiste una parola “kaikaku” (cambiamento radicale) utilizzata per descrivere i momenti in cui un’organizzazione sente di dover veramente cambiare passo.
Nella nostra esperienza fatta ormai di centinaia di trasformazioni di aziende manifatturiere italiane, questa fase di revisione e riorganizzazione profonda avviene con molta più frequenza rispetto al passato; nei primi anni 2000 questo processo di trasformazione riguardava fabbriche realizzate 15 o 20 anni prima, mentre oggi il tempo sembra essersi dimezzato e sempre più spesso ci troviamo a riorganizzare fabbriche che hanno completato l’ultima riorganizzazione meno di 10 anni fa. Come mai allora questo bisogno di cambiare radicalmente? Quali sono i benefici? Ed i costi?
I segnali di invecchiamento del modello produttivo
Spesso un modello produttivo non “collassa” all’improvviso, ma ha un invecchiamento graduale che può essere ritardato dalle iniziative di miglioramento che ogni organizzazione mette a budget annualmente. Tra queste iniziative figurano principalmente:
- Nuovi investimenti tecnologici che rinnovano il parco macchine a disposizione o la gestione delle informazioni (es. nuovo sistema gestionale);
- Ri-organizzazione mirata di aree specifiche (supply chain e produzione, sviluppo prodotto, sistema informativo, etc);
- Standard di miglioramento continuo che mantengono allenata al miglioramento l’intera organizzazione (Daily Kaizen).
Quando il mercato cambia, queste azioni sono dei palliativi e spesso rischiano di aumentare l’entropia all’interno dell’organizzazione con risultati controproducenti.
Trovare il nuovo concept
Lo strumento principale per guidare il cambio di paradigma del management team è sempre stato il Value Stream Design, seguito da una attenta pianificazione dei progetti Breakthrough KAIZEN™ e dello sviluppo di team ad alte performance con il Daily KAIZEN™.
Il primo passo per costruire una Lean Factory è riallineare i processi ai clienti.
Gli strumenti tecnici da usare sono principalmente:
- Mappa prodotto - flusso;
- Matrice volumi regolarità;
- Definizione delle classi di servizio e dei profili di stock.
Costruire questo ragionamento con strumenti visual permette anche di coinvolgere facilmente un team di lavoro composto da tutte le persone chiave dell’organizzazione, “one team” dal commerciale alla produzione, generando il necessario consenso per sostenere un piano di cambiamento che ha la durata di qualche mese.
Un percorso di trasformazione deve essere progettato da subito per poter aggregare progressivamente tutti i collaboratori. Per questo motivo il piano globale viene organizzato in una sequenza di cantieri operativi che coinvolgono, in modo intensivo ma di breve durata, i team operativi delle aree interessate, con il costante supporto del management team.
Benefici e costi: i conti tornano?
Nella nostra esperienza si!
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