In genere, un imprenditore o un manager che ci chiama per risolvere una situazione complicata, attribuisce la causa dei problemi di scarsa marginalità o di mancata crescita, ai macchinari o al sistema informativo, piuttosto che al layout di una linea. Certamente questi sono aspetti su cui si va poi a lavorare per rendere il lavoro più semplice e veloce; direi piuttosto che il 70% del nostro maggior contributo consiste poi nello sviluppare le capacità dei capi a fare i capi. È questo che rende sostenibili i miglioramenti nel tempo.
L’impresa, lo dice la parola stessa, è una organizzazione complessa; farla vivere e crescere è difficile. Come una nave che solca l’oceano, l’impresa naviga in condizioni esterne mutevoli e non sempre prevedibili, corre in competizione con altre navi altrettanto veloci e agguerrite, le persone/equipaggi cambiano o hanno alti e bassi, il lavoro cambia.
Il capo si trova a dover raggiungere obiettivi sempre più sfidanti, dovendo governare tutti questi fattori; ma chi ha insegnato ai capi a fare il capo?
Mentre in Marina, come sul Vespucci, gli Ufficiali vengono addestrati in aula e in mare, alle arti marinaresche, alla strategia, ma anche all’esercizio della disciplina, del rispetto della gerarchia, quali presupposti per efficienza ed efficacia, nelle Imprese i capi, almeno quelli più operativi, sono spesso coloro che, per anzianità di servizio, conoscono da più tempo il lavoro, le macchine, i prodotti, i mercati.
Prendiamo anche in considerazione il fatto che fare il capo oggi è diverso da fare il capo nel passato. Partiamo da un’osservazione: secondo uno studio inglese in ambito accademico ormai da molti anni la quantità di informazioni disponibili su quasi ogni tema di studio superano il tempo di una vita per leggerle (si stima dalla fine degli anni ’70, ma ovviamente è un’approssimazione). Questa semplice osservazione mette subito in crisi il capo che fonda la sua autorità sulla conoscenza tecnica (e sembra che il trend sia in peggioramento vista la facilità di accesso alle informazioni). Se non basta essere esperti per diventare capi, proviamo a confrontare la figura di esperto con la nuova figura di capo emergente: quali differenza ci sono? Ne abbiamo trovate 3:
- L’esperto risolve i problemi meglio degli altri, il capo allena le persone a risolvere i problemi;
- L’esperto ne sa sempre di più (fino alla pensione), il capo costruisce un’organizzazione capace di imparare velocemente;
- L’esperto è il migliore nella sua area, il capo vuole arruolare in ogni area persone migliori e più competenti di lui.
Questo spostamento del punto di vista riguardo alla figura di capo è il vero cambio di paradigma KAIZEN™ e richiede strumenti “gestionali” diversi da quelli già conosciuti, da adottare a tutti i livelli di un’organizzazione.
Il modello di miglioramento continuo Kaizen, qualunque sia il punto in cui ti trovi, ti espone a sfide progressivamente più ampie per punto di impatto sulla strategia e livello di coinvolgimento delle persone ed introduce una serie di rituali quotidiani che facilitano il cambiamento dal gemba al board dei direttori: il prendersi cura della strategia e della sua “messa a terra” (Hoshin Kanri), il lavorare per sprint di progetto (A3 di progetto), la gestione a vista delle informazioni importanti, i meeting di 5’ del “daily kaizen”, il metodo per risolvere problemi in step successivi (PDCA= plan - do - check - act).
Masaaki Imai diceva sempre: “Il Gemba è lo specchio del Management”.
Un Gemba sporco, in disordine, nel quale il flusso di lavoro risulti confuso, sarà anche un Gemba non efficiente, insicuro e nel quale le persone non saranno motivate a dare il loro massimo, quindi commetteranno errori, faticheranno a comunicare e/o a sincronizzare le attività. Masaaki Imai diceva poi che solo tre sono le condizioni perché un’Impresa diventi KAIZEN™ (ovvero coltivi il miglioramento continuo in tutte le sue aree):
1. Il coinvolgimento del Top Management;
2. Il coinvolgimento del Top Management;
3. Ed infine il coinvolgimento del Top Management.
E per far comprendere bene il concetto di coinvolgimento, Imai San usava la seguente simpatica analogia: “KAIZEN™ è come una buona colazione all’inglese, ma mentre per fornire l’uovo la gallina si è IMPEGNATA, nel fornire la pancetta il maiale si è COINVOLTO!”. Ecco, noi abbiamo bisogno di capi coinvolti, che si assumano la piena responsabilità della trasformazione da compiere e vadano fino in fondo.
Il percorso di sviluppo dei capi che abbiamo disegnato per le aziende si chiama “High performance Team” e prevede 4 step di miglioramento:
1. Migliora l’organizzazione del Team:
- rivedi la distribuzione del lavoro, dei compiti, dei turni e rendila chiara (visual) per tutti;
- definisci incontri frequenti e regolari per comunicare col team gli obiettivi del giorno e per prenderti carico dei problemi incontrati;
- organizza l’Help chain che supporti il team sui compiti più gravosi (la rete dei capi).
2. Rendi il Gemba più efficiente e sicuro:
- liberati di ciò che non serve; lo spazio, come su una nave, è prezioso;
- Ogni cosa al suo posto, un posto per ogni cosa;
- Allena la disciplina nel far mantenere ordine e pulizia.
3. Sviluppa gli standard operativi:
- scrivi e condividi il modo migliore per eseguire ogni lavoro, partendo da chi lo sa fare meglio (più in sicurezza e velocemente);
- pianifica del tempo per insegnare i nuovi standard a più persone possibili.
4. Fai Hansei quando le cose non vanno come volevi:
- Non biasimare, non giudicare;
- Sviluppa la mentalità Problem Solving;
- Trasforma un errore in un rafforzamento del Team e del processo.
Dietro a questi concetti, che Masaaki Imai definirebbe “buon senso allo stato puro”, ci sono però comportamenti e abilità che vanno allenati, perché non sempre sorgono spontanei. E l’allenamento migliore, come sul Vespucci per gli allievi Ufficiali, è quello sul campo, quindi nella quotidianità, durante la quale un trainer fornisce al capo feedback specifici e correttivi, finché il nuovo comportamento diventa la nuova abitudine, suffragata dai risultati.
Occorre fare anche un lavoro di riallineamento del modello di capo. Il capo ha in primo luogo il compito di infondere passione, conoscenza ed energia ai propri collaboratori. In questi anni stiamo assistendo ad una rivoluzione del mondo del lavoro umano, stiamo passando dall’Era Industriale all’Era dei Lavoratori della Conoscenza. Mentre la prima è caratterizzata da un'alta intensità di lavoro fisico ripetitivo, la seconda da una preponderanza di lavoro automatizzato/digitalizzato.
Mentre nell’Era Industriale il capo era l’incarnazione delle prerogative di comando e controllo, nell’Era della Conoscenza il capo deve imparare a coordinare la delega del “potere”, deve essere colui che rende organica e funzionale l’espressione individuale di talento, tenace creatività, passione e lealtà. Elementi che denaro e posizione gerarchica da soli non possono comprare.
Il modello organizzativo più funzionale a questa Era è quello proposto da un altro Ufficiale, questa volta della US Navy, il capitano Marquet che nel sul celebre libro “Leader Ship” definisce la Leadership Responsabilizzante, o Leader-Leader, in netta contrapposizione con il modello tradizionale Leader-Follower; tratta i tuoi collaboratori come leader, per sviluppare la loro capacità di prendere decisioni consapevoli, con coraggio e spirito di iniziativa.
Lo psicologo ungherese Mihály Csíkszentmihályi ha condotto degli studi per capire quali fossero le condizioni psicologiche che consentono performance straordinarie. Questi studi hanno dimostrato che le persone si sentivano più attivate positivamente quando svolgevano compiti impegnativi ma attraenti e per i quali ritenevano di possedere le abilità necessarie. In quei momenti le persone entravano in uno stato di grazia, definito Stato di Flow (flusso) che coincide con la condizione di massima motivazione e focus.
Quando entrano in quello stato le persone si percepiscono efficaci, i compiti con obiettivi impegnativi non rappresentano un peso, ma sfide gratificanti, il tempo vola e la creatività è al massimo livello. Le condizioni che allontanano le persone dallo stato di Flow sono: da una parte quando il compito assegnato viene percepito come ripetitivo e troppo semplice rispetto alle proprie capacità, da cui la noia; dall’altra quando la richiesta di iperperformatività porta a stress/ansia fino al burnout.
Quindi, il capo efficace è colui che, conoscendo i limiti e le potenzialità di ognuno, perché ognuno ha una storia ed abilità/paure diverse, è in grado di adeguare, nel tempo, il livello di difficoltà della sfida proposta ai membri del suo team. Nel mio ultimo viaggio in Giappone, per studiare la cultura industriale locale, il maestro, cui sono stato affidato, mi ha spiegato il concetto di Nemawashi. Nemawashi significa prendersi cura delle radici prima di trapiantare una pianta affinchè dopo non ne soffra e cresca rigogliosa e in salute. Nemawashi, ovvero pianificare e costruire il consenso, è un componente fondamentale di ogni sistema KAIZEN™ di cambiamento per il miglioramento; è il primo passo del processo decisionale. Consiste nel condividere le informazioni relative alle decisioni da prendere per coinvolgere tutti nel processo e per conoscere le opinioni di tutti sulla decisione. Richiede di investire il tempo che serve prima della decisione per poi essere veloci nella esecuzione. Grandi risultati sono il risultato di un grande lavoro di Team. La Leadership KAIZEN™ comprende Nemawashi come processo di coinvolgimento e condivisione delle decisioni.
La mia vita professionale mi ha portato a cambiare alcune Aziende, ma ogni volta è stato non per soldi o posizione migliore, ma per andare ad imparare da un capo che mi attraesse, per valori, capacità, successi, ma soprattutto per empatia e condivisione dei risultati e delle responsabilità col suo team. Da ognuno di loro ho appreso qualcosa fondamentale per la mia crescita, che spero di aver trasmesso ai miei collaboratori ed oggi ai miei clienti. Non tutti sono nella condizione di poter scegliere il proprio capo, ma tutti coloro che hanno la responsabilità di guidare altre persone, nel lavoro, nello sport come in famiglia, hanno il dovere etico e sociale di chiedersi come migliorarsi come capo, ma prima ancora come essere umano.
È ciò che ha fatto sempre Gianfranco Bacchi, miglioramento continuo, fino al “Punto Più Alto”.
Dal 6 all’8 ottobre affronteremo il tema del “Capo” KAIZEN™ durante la Leadership Sailing Experience, un weekend in barca guidati dal Comandante Bacchi, in cui affronteremo su un “gemba” d’eccezione, il mare, le sfide tipiche della leadership. Scopri come aggiudicarti uno degli ultimi posti disponibili.
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