I processi di trasformazione KAIZEN™ possono essere molto impegnativi a causa delle numerose variabili che devono essere considerate durante la progettazione e l’implementazione delle iniziative breakthrough. Per gestire con successo queste sfide, le organizzazioni dovrebbero stabilire una struttura articolata che abiliti e guidi i processi di miglioramento attraverso i progetti e i cantieri Kaizen.
I risultati del CI Index ci restituiscono delle informazioni preziose sullo stato dei progetti che riguardano la Value Stream (VSP). I dati, infatti, mostrano una forte concentrazione dei progetti KAIZEN™ nell’ambito delle Operations e della Supply Chain, con un impressionante 95% delle organizzazioni che porta avanti progetti Lean in queste aree. Mentre, nelle aree non operative, come il Marketing e le vendite, le risorse umane o l’amministrazione c’è ancora un forte potenziale di crescita con solo il 30% delle organizzazioni che ha avviato progetti in questi settori. Solo il 20% delle aziende, invece, ha avviato progetti KAIZEN™ nell’area R&D.
Per quanto riguarda il volume dei progetti, la maggior parte delle aziende (68%) realizza annualmente da 1 a 10 progetti KAIZEN™ per ogni stabilimento. Una percentuale più piccola, il 20%, gestisce dagli 11 ai 30 progetti, dimostrando un grande impegno nel miglioramento continuo, mentre solo il 12% delle organizzazioni realizza più di 30 progetti Kaizen. Questi numeri ci fanno capire che il miglioramento continuo deve ancora diventare radicato nella cultura aziendale, inoltre, l’assenza di una frequenza costante nei progetti Kaizen, fa sorgere dubbi sull’effettivo allineamento tra miglioramento continuo e strategia aziendale. Considerando che ogni iniziativa breakthrough necessita del miglioramento continuo, esaminare e colmare le lacune tra le due diventa essenziale per assicurare un’implementazione efficace e un successo organizzativo.
Una percentuale significativa delle organizzazioni, il 39%, esegue progetti isolati basati su problemi urgenti, focalizzandosi principalmente sul risolvere sfide imminenti o problemi specifici non appena sorgono, anziché adottare un sistema globale e sistematico. Nonostante questo approccio può fornire soluzioni veloci a problemi urgenti, non fornisce però una base strutturata per sostenere il miglioramento lungo tutta l’organizzazione.
Dall’altro lato, una considerevole parte delle organizzazioni, il 28%, afferma di seguire un approccio di Value Stream Transformation, ciò significa che queste organizzazioni danno priorità al miglioramento continuo focalizzandosi sull’intera value stream e scegliendo gli strumenti più adatti allo specifico obiettivo di miglioramento. Questo approccio incoraggia una prospettiva olistica e un’implementazione dei miglioramenti lungo tutta l’organizzazione.
Analogamente, un altro 28% delle organizzazioni segue un approccio pillar-based come il Total Productive Maintenance. Questo approccio pone enfasi sull’implementazione step-by-step degli strumenti Lean divisi in pilastri, permettendo alle organizzazioni di affrontare sistematicamente le opportunità di miglioramento in diverse aree delle loro operation. Un dato interessante è che il 20% delle organizzazioni ha dichiarato di aver definito un set di strumenti utili da applicare ad ogni funzione.
I risultati mostrano i diversi modelli di Deployment del miglioramento continuo attuati dalle organizzazioni: mentre alcune organizzazioni danno priorità agli approcci olistici e sistematici, come la trasformazione della value stream e le metodologie pillar-based, altre si focalizzano sul risolvere problemi urgenti attraverso progetti isolati.
I risultati sottolineano 2 sfide principali che le organizzazioni devono affrontare quando implementano progetti di Value Stream:
- Il 51% degli intervistati ha riportato di sentirsi sopraffatto dalle pressioni quotidiane, sottolineando la difficoltà a dare priorità alle iniziative KAIZEN™ tra tutte le esigenze operative.
- Il 45% delle organizzazioni riconosce nella carenza di coinvolgimento della leadership una sfida significativa, sottolineando il ruolo cruciale di una leadership collaborativa per guidare il successo del miglioramento continuo.
Per le aziende che vogliono coltivare una reale cultura Kaizen, è fondamentale che gli sforzi per il miglioramento continuo siano estesi oltre il campo delle Operations. D’altro canto, per sviluppare il pieno potenziale del VSP, è essenziale risolvere i problemi fondamentali. L’ostacolo di sentirsi sopraffatti dalle pressioni quotidiane può essere superato implementando un sistema di Daily KAIZEN™ solido che possa portare stabilità e coerenza. Mentre, un miglior allineamento tra strategia e miglioramento continuo può migliorare la carenza del coinvolgimento della leadership.
Abbiamo posto ad un campione di CI Manager la seguente domanda:
“Cosa stanno facendo le migliori aziende di riferimento riguardo al miglioramento continuo?”
Questo report condivide le osservazioni approfondite raccolte nel "Global CI Index", un sondaggio ricorrente per produrre informazioni preziose e comprendere lo stato dell'arte nel miglioramento continuo.
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