Le attività KAIZEN™ possono portare cambiamenti significativi in diverse aree aziendali, ma per farlo, le organizzazioni devono impostare un processo strutturato per misurare efficacemente il loro impatto.
Impostando un processo di misurazione strutturato è possibile ottenere inisght significativi sugli effetti delle attività di miglioramento, favorire il senso di responsabilità e rifinire ed ottimizzare costantemente la strategia di miglioramento per massimizzare l’impatto e la crescita sostenibile.
I risultati del Ci index ci danno indicazioni molto importanti sui risultati e l’impatto che i programmi di miglioramento continuo hanno all’interno delle organizzazioni. Il coinvolgimento delle persone emerge come l’impatto più evidente, con il 75% delle organizzazioni che ha riscontrato un effetto positivo in questo ambito rinforzando l’importanza delle attività KAIZEN™ per coinvolgere, motivare e potenziare le persone. Anche l'aumento del profitto è tra gli impatti più evidenti, con il 65% delle organizzazioni che ottengono risultati finanziari positivi grazie ai programmi Kaizen. Inoltre, il 41% delle organizzazioni ha dichiarato che il Miglioramento Continuo influenza positivamente la crescita del business e la sostenibilità, enfatizzando i benefici a lungo termine delle attività lean.
Autovalutazione interna delle attività KAIZEN™
Il Ci Index ci restituisce un quadro anche sulle diverse percezioni delle attività KAIZEN™ all’interno delle organizzazioni. In una scala da 0 a 10 (dove 0 indica nessuna attività/cultura KAIZEN™ e 10 indica un livello molto avanzato “Best in Class”), il 29% delle organizzazioni valuta il suo livello di implementazione del miglioramento continuo uguale o inferiore a 3, riconoscendo un ampio margine di manovra per creare ed estendere la cultura del miglioramento al loro interno.
Un numero significativo di organizzazioni (55%), valuta il suo livello di miglioramento continuo tra 4 e 6, indicando un approccio attivo alle iniziative KAIZEN™ e una cultura del miglioramento in crescita, anche se con un margine ancora ampio di progresso. Infine, il 13% delle organizzazioni si valuta ad un livello 7, sottolineando un più alto livello di maturità nell’implementazione delle attività lean.
È importante sottolineare però che solo una piccola percentuale delle organizzazioni (3%) valuta il suo livello di miglioramento continuo superiore al 7, suggerendo che un numero limitato di organizzazioni ha raggiunto un livello avanzato di implementazione e può potenzialmente avvicinarsi agli standard “best in class” del miglioramento continuo.
Questi risultati ci mostrano i diversi livelli di maturità KAIZEN™ delle organizzazioni, sottolineando che il percorso verso il miglioramento è sempre in continua evoluzione. È essenziale per le organizzazioni valutare costantemente e migliorare le proprie attività KAIZEN™ per guidare un miglioramento sostenibile e incoraggiare una cultura dell’eccellenza.
In questo contesto, diventa importante introdurre il concetto di Value Review Thinking. I cantieri di Value Review forniscono l’occasione per valutare il valore complessivo creato durante un ciclo di miglioramento, assicurando che gli sforzi siano allineati agli obiettivi strategici e alla vision dell’organizzazione. Valutando l’impatto dei miglioramenti e identificando le aree di perdita e di dispersione del valore, la Value Review aiuta a definire le priorità per le future iniziative di miglioramento.
Sfruttando gli impatti positivi dei programmi di miglioramento continuo, misurando i benefici economici, implementando dei processi di valutazione costanti e impegnandosi nel miglioramento continuo, le organizzazioni possono coltivare la cultura dell’eccellenza, guidare una crescita sostenibile e migliorare le performance globali.
Il ROI medio dei progetti KAIZEN™
I risultati emersi dimostrano che il 17% delle organizzazioni ha un periodo di ammortamento inferiore ai 6 mesi per i loro progetti lean, con un ROI molto veloce. Il 44% delle organizzazioni, invece, ha indicato un periodo di ammortamento compreso tra i 6 mesi e 1 anno, ottenendo un periodo di tempo abbastanza breve per iniziare a trarre profitti dalle loro iniziative kaizen.
Va considerato, però, che il 20% delle organizzazioni non misura il suo periodo di ammortamento.
Questi dati sottolineano l’importanza di misurare il periodo di ammortamento nella pianificazione e gestione dei progetti KAIZEN™ per assicurare un ROI adeguato e poter stimare l’efficacia delle attività di miglioramento continuo. Non misurare questi fattori può mettere a repentaglio i futuri investimenti in questo tipo di progetti perché non vi è evidenza dei benefici.
Monitorare l’implementazione e la cultura del miglioramento continuo
I risultati rivelano che il 42% delle organizzazioni adotta un processo globale di valutazione con un unico modello di assessment per valutare l’implementazione e la cultura KAIZEN™ all’interno di tutta l’organizzazione. Ciò suggerisce un approccio centralizzato al monitoraggio e alla valutazione delle iniziative lean, permettendo una valutazione costante e un benchmark su tutti gli stabilimenti.
D’altro canto, il 40% delle organizzazioni ha riportato che non tutti gli stabilimenti conducono assesment del miglioramento continuo, adottando un approccio più decentralizzato o una variabilità nelle pratiche di valutazione.
Un interessante 8%, ha segnalato che ogni stabilimento ha invece un proprio sistema di valutazione del miglioramento continuo, sottolineando un approccio di valutazione decentralizzato con metodi di valutazione specifici per ogni stabilimento.
L’importanza dei processi di valutazione è ampiamente riconosciuta da quasi tutte le aziende. Poiché il miglioramento continuo deve essere incorporato nella cultura organizzativa, è necessario che anche l’approccio di valutazione sia allineato con questo principio. Di conseguenza, i metodi di valutazione decentralizzati dovrebbero essere utilizzati soltanto dalle organizzazioni che hanno una cultura decentralizzata. È fondamentale sottolineare anche che ogni modello di valutazione dovrebbe tener conto della diversa natura delle attività che può variare da uno stabilimento all’altro.
I risultati mostrano la necessità di una maggior integrazione tra il miglioramento continuo e la strategia delle organizzazioni, sottolineando un sottoutilizzo del potere delle attività KAIZEN™ nelle aree non operative. Risolvere queste lacune può significativamente aumentare l’efficacia e l’impatto dei programmi Kaizen.
“Cosa stanno facendo le migliori aziende di riferimento riguardo al miglioramento continuo?”
Questo report condivide le osservazioni approfondite raccolte nel "Global CI Index", un sondaggio ricorrente per produrre informazioni preziose e comprendere lo stato dell'arte nel miglioramento continuo.
Se desideri migliorare la tua strategia di continuous improvement, qualunque sia il punto in cui ti trovi, questo report ti guiderà verso le tue prossime sfide.
Scarica il report compilando il modulo:
