Per far sì che i programmi di cambiamento culturale abbiano successo, le organizzazioni devono pianificare gli obiettivi e le attività di miglioramento continuo, definire un team Kaizen, costruire e gestire la conoscenza degli strumenti KAIZEN™ e implementare un processo efficace di comunicazione e deployment delle attività.
Ci sono diversi modi in cui le organizzazioni gestiscono i progetti e il personale destinato al Miglioramento Continuo in azienda. Queste diverse modalità riflettono l’impegno dell’organizzazione nei programmi KAIZEN™ e il loro riconoscimento come diver fondamentale per la strategia e l’eccellenza aziendale.
I dati raccolti mostrano che il 31% delle organizzazioni ha designato un responsabile Lean che riporta direttamente al Board di direzione, rivelando un approccio strategico al miglioramento continuo ad alto livello, con una forte enfasi sull’allineamento degli sforzi di miglioramento agli obiettivi generali dell’organizzazione e una capacità decisionale al livello più alto. Avere una risorsa dedicata ai programmi KAIZEN™ che riporta direttamente alla direzione, indica che l’organizzazione riconosce il miglioramento continuo come un fattore chiave per il successo aziendale e ne valorizza la sua integrazione con la strategia. Il 41% delle aziende, invece, ha un Lean Manager che riporta al middle management, mentre il 28% prevede un ruolo funzionale dedicato alla Lean che riporta a dipartimenti specifici.
Per comprendere meglio la distribuzione dei Lean Manager all’interno delle organizzazioni possiamo osservare le proporzioni dei team dedicati al miglioramento continuo: in media, è previsto 1 Lean manager ogni 132 dipendenti, ma questa proporzione può variare in base alle dimensioni dell’azienda. In media, le aziende con meno di 1000 dipendenti hanno un Lean manager ogni 63 impiegati, mentre quelle con più di 1000 persone ne hanno 1 ogni 655. Inoltre, i risultati rivelano che in media, sono presenti 3 Lean Manager per ogni stabilimento.
Questi dati sottolineano la tendenza delle organizzazioni a garantire un appropriato numero di Lean Manger per supportare efficientemente le attività di miglioramento continuo. Le aziende devono tener conto del numero di dipendenti e del numero di stabilimenti coinvolti nel determinare l’allocazione ottimale dei Lean Manager. Questo assicura un adeguato supporto alle attività KAIZEN™ e aumenta la capacità dell’organizzazione di guidare con successo il miglioramento continuo.
È importante sottolineare che, nonostante i Lean manager abbiano un ruolo fondamentale, non sono responsabili della guida e dell’implementazione delle iniziative di miglioramento continuo, infatti, queste spettano ai team leader naturali all’interno dell’organizzazione. Ad ogni modo, è essenziale comprendere che l’applicazione efficace dei metodi KAIZEN™ richiede la guida di coach esperti che possano offrire formazione ed esperienza in aree specifiche.
I dati raccolti mostrano che c’è ancora un margine significativo per potenziare i modelli di conoscenza sul Miglioramento continuo, per formare le proprie persone sulle metodologie KAIZEN™ e per sviluppare nuovi modelli. I risultati del CI Index rivelano che la maggior parte delle organizzazioni stanno implementando il Miglioramento continuo al loro interno, mostrando che c’è ancora un alto potenziale per ottimizzare il modo in cui lo gestiscono.
Cambiare la cultura aziendale richiede tempo e sforzi. Migliorare il processo di trasformazione di un’organizzazione, richiede uno sforzo KAIZEN™ costante nel cambiare il mindset su processi, persone e problem-solving.
Quindi, cosa stanno facendo le migliori aziende mondiali in ambito miglioramento continuo? Lo abbiamo chiesto ad un campione di Lean manager e abbiamo raccolto le loro preziose osservazioni in un report.
